02. Krize a příčiny jejich vzniku

1/ Fenomén rizika

Riziko, jako možný negativní vývoj situace, se člení na základní fáze.

Každá z fází má své charakteristické projevy, má narůstající a odeznívající intenzitu.

1/ Preriziko

• fáze, kdy negativní vývoj (mimořádná událost) ještě neprobíhá, ale vznikají jeho podmínky.
• vznikají velmi slabé až zcela zřetelné signály jeho vzniku.
  (problémy cestovní kanceláře s nedostatkem peněžních prostředků na nákup ubytovacích kapacit, změna klimatických podmínek v hlavní destinaci)

Základní fáze rizika

2/ Riziko-in

• fáze, kdy byly splněny všechny podmínky vzniku krizové situace
• mimořádná událost (krize) se plně rozvíjí.
  
  (při nedostatku financí cestovní kanceláře může být každá další neuhrazená faktura příčinou zastavení podnikání, bankrot hlavního dodavatele přepravních služeb)

Základní fáze rizika

3/ Post-riziko

• fáze, kdy dochází vlivem negativních okolností a souvislostí ke vzniku mimořádné (krizové) situace s nutností vzniklý stav (následky) napravovat a zabraňovat dalšímu šíření destrukce v jiných podobách - možný vznik domino efektu. (ukončení spolupráce s destinacemi, kde nejsou poskytovány kvalitní služby cestovního ruchu, navázání spolupráce s novým dopravcem)

Preriziko - dílčí etapy

Období varování

• vyvstávají oprávněné obavy s průběhem z minulosti
  (nárůst objemu neuhrazených pohledávek za prodejci svých zájezdů vyvolává obavy z platební neschopnosti)

Období ohrožení

• lidé dostávají zprávy o blížící se katastrofě nebo pozorují příznaky toho, že se blíží, (zpravodajství, „šeptanda“, dochází prostředky na úhradu nájemného za prostory jednotlivých poboček a mezd zaměstnanců)
• průvodním znakem je šířící se panika.

Riziko-in - dílčí etapy

Období úderu

• vznik katastrofy se svými destruktivními účinky
• mění se situace postiženého místa či oblasti
• větší část obyvatelstva je destruktivním dějem pohlcena a zaskočena, pouze 10 - 25 % lidí reaguje racionálně, dalších 10 - 25% lidí se chová zmateně až hystericky (v důsledku nedostatku prostředků firma nezískala povinné pojištění proti úpadku na další rok, když nebyla schopna uhradit pojistné a složit odpovídající kauci)

Období orientace

• postižení si uvědomují, co se vlastně stalo , vytváří si první obraz nově vzniklé situace (ekonomické, po přírodní katastrofě, ...)
• kolují zvěsti, pověsti a fámy, které nejistotu lidí umocňují

Riziko-in - dílčí etapy

Období záchrany

• v prvé řadě je poskytována první pomoc, je hašen požár, lidé se dostávají z dosahu vodního živlu atd.
• činnost má znaky živelnosti
• část populace trpí katastrofickým syndromem
• postižení jsou v tomto údobí silně motivováni zájmem o rodinné příslušníky, o známé a touhou pomoci ostatním.
  
  (firmě se podařilo vyjednat provozní úvěr, byla obnovena pojistná smlouva a provozování cestovní kanceláře nemuselo být přerušeno)

Postriziko - dílčí etapy

Období nápravy

• jsou podnikány další organizované a cílevědomější akce pomoci postiženým
• na místo katastrofy přicházejí další záchranné skupiny
• u postižených se objevuje nespavost, trávicí potíže, nervozita

Období obnovy

• dochází k nové investiční výstavbě a lidé se postupně vracejí k normálnímu životu
• přibližně u 1 - 3 % zasažených lidí se však vyvíjí tzv. postkatastrofický syndrom
  (byly vytipovány 4 pobočky k uzavření, část zaměstnanců přejde na jiné pobočky, část bude propuštěna, posílení on-line prodeje zájezdů)

Typy reakcí na katastrofu

• 5 - 25% lidí relativně emocionálně chladných a klidných (může to být více mužů než žen, ale není to pravidlo) (nejvhodnější skupina pro pomoc s organizováním pomoci)
• 50 - 75% lidí bude šokovaných, zmatených avšak emocionálně nevzrušených dobře a pozitivně ovladatelných (jsou také využitelní pro krátkodobou výpomoc, ale je vhodnější je z místa katastrofy dostat v krátké době pryč)
• 10 - 25% lidí bude problematických - nepoužitelných pro záchranné práce (naopak mohou svým chováním a jednáním záchranné práce ztěžovat nebo dokonce znemožňovat, sami vyžadují speciální pozornost).

2/ Systém a jeho spolehlivost

Krizový management se zabývá problematikou nespolehlivosti, která přesáhne určitou míru, která přesahuje běžné nežádoucí stavy.

Systémy

je charakterizovaný:

• strukturou (organizační struktura firmy),
• vnitřními vazbami (vztahy nadřízenosti, podřízenosti nejen mezi zaměstnanci,...),
• vnějšími vazbami (vztahy k dodavatelům, odběratelům, státu...).

Systémy

Systémy se člení na:

• přírodní (prales, louka, korálový atol)
• antropogenní - tvořené lidmi (např. technické - továrna, zemědělské - farma, politické - politická strana, sociální - rodina, podnikatelské - firma, atd.),
• smíšené - mají prvky plně determinované přírodou i prvky tvořené lidmi (chovný rybník, hospodářský les, zoologická zahrada).

Spolehlivost a jakost

Normalizace jakosti a spolehlivosti

Spolehlivost a jakost je řešena:

• na mezinárodní úrovni především organizacemi ISO, IEC (mezinárodní elektrotechnická komise, která ve spolupráci s ISO se významně podílí na normalizaci spolehlivosti výrobků)
• v rámci EU - EN (Evropské normy)
• v rámci ČR - ČSN

Systémy mohou mít prvky uspořádány:

• sériově,
• paralelně,
• kombinovaně.

Většina praktických řešení pracuje se systémy kombinovanými.

3/ Krizové řízení v podniku

Fáze existence podnikatelského subjektu jsou následující:

• ideový zrod podnikatelského záměru (nápad založit internetový obchod s hračkami),
• vypracování reálného podnikatelského záměru a výběr vhodné právní formy,
• zápis společnosti do obchodního rejstříku,
• realizace podnikatelského záměru (vlastní zahájení provozu obchodu),
• prohlášení likvidace nebo zrušení společnosti na základě skončeného insolvenčního řízení (ukončení provozu obchodu po 3 letech, pro nedostatečný zájem zákazníků),
• výmaz společnosti z obchodního rejstříku.

Krizové řízení v podniku

Počínající krize v subjektu již charakterizována "hmatatelnými" krizovými aspekty.

Tyto aspekty lze rozdělit podle etap průběhu krize v subjektu.

1/ Etapa

2/ Etapa

Krizové řízení v podniku

3/ Etapa

Krizové řízení v podniku

4/ Etapa

• subjekt se dostává do ztráty, nejsou prostředky na pokrytí fixních nákladů,
• uvnitř společnosti se objevují spory, které se projevují i navenek, ve vztahu k obchodním partnerům,
• platební schopnost se sníží na minimum.

Krizové řízení v podniku

Prvotním cílem krizového řízení je vyřešení krizové situace za předpokladu zachování existence subjektu.

V konečném důsledku může ale dojít i k zániku subjektu s tím, že účelem krizového řízení bude minimalizovat negativní dopady na všechny subjekty v systému včetně majitele samotného.

Pokud se krize v subjektu dostane do 4. etapy, blíží se podnik do stavu úpadku, a je velmi pravděpodobné, že ze strany věřitelů bude uvažováno i o možnosti insolvenčního řízení.

Krizové řízení v podniku

• specifická forma obecného podnikového řízení
• uplatňuje se ve 2 rovinách:
  
  
  • v běžném stavu – součást managementu podniku, prevence a korekce krizových situací (tvorba krizového plánu a jeho odzkoušení v praxi, jasné definování pravomocí a odpovědnosti)
  • za krizových situací – specifický postup uplatňovaný v rámci protikrizové intervence a redukce důsledků negativního působení krize (rozhodnutí o uzavření zastaralého nevýnosného závodu podniku a propuštění 100 zaměstnanců, jednání s odbory a místními úředníky, uvolnění 1 mil. Kč na program na pomoc při hledání nového zaměstnání a rekvalifikaci, komunikace se sdělovacími prostředky)

Krizové řízení v podniku

• ucelený soubor 1) přístupů, 2) metod a 3) opatření, které manažeři užívají ke zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí) při:

1. minimalizaci příčin vzniku krizových situací (sledování platební morálky odběratelů, omezit spolupráci s těmi, které mají špatnou platební morálku)
2. přípravě na činnost v krizových situacích (krizový plán, rozdělení pravomocí, zjištění podmínek pro čerpání úvěru)
3. bránění vzniku a eskalaci krizových situací (zkrácení doby splatnosti vystavovaných faktur)
4. redukci zdrojů krizových situací (prodej až po uhrazení zálohy)
5. odstraňování následků krizové situace (uzavření vybraných poboček, zřízení informační linky, komunikace s médii)

4/ Krize podniku

Možné příčiny krize

Krize mají za následek u ziskových organizací především
ztrátu disponibilního zisku.

Charakteristika situace managementu podniku v krizi

• časová tíseň (nezbytná rozhodnutí v minutách či vteřinách),
• málo či nepřesné informace (někdy falešné),
• utilitární (jednoduchá) řešení (ne vždy obecně optimální) (hledají se okamžitá a proveditelná řešení),
• vyšší rizika, (díky jednoduchým řešením nemusí nastat očekávaný výsledek, nebo se vývoj krize nečekaně zvrátí)
• nestandardní metody managementu (ale není jednoznačný návod),
• nedostatek vhodných lidí,
• kontinuita s předchozím stavem.

Rozhodnutí se v rámci krizového managementu přijímají:

• v síti složené z více aktérů (vedení firmy, vlastník, stát, odbory, zaměstnanci, veřejnost)
• pod silným tlakem (časová tíseň)

Vždy jsou přítomny:

• sdělovací prostředky – problematika krizové komunikace (tisk, rozhlas a televize)
• pocit neurčitosti a nejistoty aktérů z dosaženého výsledku (nelze všechno naplánovat pro krizovou situaci předem)
• pocit odpovědnosti za vydaná rozhodnutí (po nezvládnuté krizi se obvykle hledá viník)

Postup řešení krize podniku

Postup řešení krize podniku

1/ identifikace krizových faktorů

tzv. krizového potenciálu (propouštění, omezování provozu poboček, zveřejnění problematického ekonomického výhledu)

Členění krizových faktorů podle účinku:

• mírné (bankrot hlavního dodavatele autobusové přepravy pro cestovní kancelář),
• výrazné (propuštění většího počtu zaměstnanců),
• zničující (insolvenční návrh ze strany věřitelů podniku).

Při prevenci odhadujeme pravděpodobnost vzniku krize:

• malá (0 - 33 %),
• střední (33 - 66 %),
• vysoká (66 - 100 %).

Postup řešení krize podniku

2/ Stanovení řešení (strategie a taktika)

• běžné metody řešení (trouble shooting) (nalezení nového dopravce)
• "šuplíkové" plány - připravená řešení (protipovodňový plán podniku – pokud má firma sídlo nedaleko rybníka, může dojít k protržení hráze; vedení musí vědět, jak varovat své lidi, na koho se obrátit a jak omezit možnou škodu)

Způsob řešení:

• náprava podstaty, např. rozvoj výroby, inovace výrobku
• opuštění oblasti, např. zastavení některé výroby, diverzifikace do jiného oboru
• oslabení dopadů, tzv. "polštář", např. změna reklamy, zajištění garancí (vždy časově omezené)

Postup řešení krize podniku

3/ Realizace

• realizujeme vybraný, nebo předem schválený proces záchrany či zmírnění následků a zastavení probíhající mimořádné události (v případě propouštění je vhodná předcházející komunikace s odbory, případně se zástupci zaměstnanců a hledání vhodného řešení např. ve spolupráci s úřady práce)

4/ Vyhodnocení

• smyslem jsou korekce řešení a poučení pro budoucnost. (zhodnotit příčiny krize, co firma udělala pro její zvládnutí, která opatření přijala, aby se krize neopakovala)

5/ SAZKA - ekonomická krize podniku

Příklad 06: SAZKA - ekonomická krize podniku

Sázková společnost SAZKA (SAZKA) byla založena v roce 1992. Ve své činnosti ovšem navázala na stejnojmennou společnost založenou již v roce 1956.

Jejími akcionáři jsou občanská sdružení působící v oblasti tělovýchovy a sportu (např. Český svaz tělesné výchovy, Česká obec sokolská nebo také Autoklub ČR a další).

SAZKA byla největším českým provozovatelem loterií (Sportka, Euromiliony, Keno).

Kromě nich provozovala ještě různé druhy sázek a her (sportovní a kurzové sázky, interaktivní videoloterní terminály).

Postup řešení krize podniku

Postup řešení krize podniku

Postup řešení krize podniku

Příklad 06: SAZKA - ekonomická krize podniku

Z důvodu problémů při financování (významně navýšených nákladů stavby arény) byla v roce 2006 SAZKA nucena vydat na lucemburské burze emisi dluhopisů v objemu 215 mil. eur se splatností v roce 2021 a úrokem ve výši 9 % p. a.

SAZKA má držitelům obligací vyplácet pravidelně dvakrát ročně postupně se zvyšující částku jistiny a naběhlého úroku.

Postup řešení krize podniku