02. Strategické plánování firmy

1/ Strategické plánování a firma

Pojem strategie pochází z vojenství a v této podobě znamená záměry spojené s poražením nepřítele.

V podnikovém řízení představují strategické záměry snahu získat výhodu vůči konkurenci.

Strategické plánování zahrnuje:

• výzkum tržních podmínek, potřeby a přání zákazníků,
• identifikaci silných a slabých stránek,
• specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek podnikání a
• určení disponibility zdrojů, které mohou vytvářet příležitosti nebo hrozby.

Strategické plánování

Postup tvorby strategických plánů se skládá z následujících kroků:

1. Stanovení strategických cílů (vstup na trh s lázeňskými a wellness pobyty).
2. Strategická analýza vnějšího okolí firmy (co nabízejí konkurenti, připravovaná legislativa).
3. Strategická analýza vnitřního prostředí firmy (zaměstnanci, vztahy se zákazníky, vybavení poboček).
4. Silné a slabé stránky podniku, určení konkurenčních výhod (kvalifikace pracovníků, kvalita služeb x malá nabídka fakultativních výletů).
5. Návrhy základních variant komplexních podnikatelských strategií.

Strategické plánování

Postup tvorby strategických plánů se skládá z následujících kroků:

6. Zpracování strategie produktového portfolia.
7. Určení variant dílčích strategií (marketingové, inovační, výrobní, finanční, organizační, personální atd.)
8. Výběr optimální varianty komplexních strategických plánů.
9. Formulace komplexního strategického plánu.
10. Sestavení rozpočtů.
11. Rozpracování a převedení komplexního strategického plánu do plánů taktických a operativních.

Strategické plánování

1/ stanovení strategických cílů

ve 3 postupových krocích:

1. Formulace obecných cílů. (vstup na trh s lázeňskými a wellness pobyty)
2. Formulace specifických cílů. (uzavření smluv o obchodní spolupráci s cestovními kancelářemi a agenturami v ČR, které budou nabízet produkty CKI)
3. Stanovení priorit významnosti cílů. (nepoškodit image firmy v případě předčasného vstupu na trh)

Strategické plánování

2/ Strategická analýza vnějšího okolí

hlavní faktory okolí jsou aspekty:

• politické,
• ekonomické,
• inovace výrobkové a technologické,
• životní styl, sociální aspekty,

• a globální oblast (životního prostředí a vyčerpávání přírodních zdrojů) apod.

Strategické plánování

2/ Strategická analýza vnějšího okolí

a) Obecné okolí

• Socioekonomický sektor ovlivňují faktory ekonomické, ekologické, klimatické, sociální.
• Technologický sektor Vynálezy a zásadní inovace (laser, jaderné energie, počítače, komunikační systémy, genetické inženýrství atd.).
• Vládní sektor aktivity vlády včetně souvisejících orgánů a institucí (centrální banka, burza, soudy, politické strany apod.).

b) Oborové okolí podniku

(zákazníci, dodavatelé, konkurence atd.)

Strategické plánování

3/ Strategická analýza vnitřního prostředí firmy

• Zkoumá faktory vnitřního prostředí firmy (faktory základní podnikatelské pozice firmy).

(faktory vědeckotechnického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů, faktory finanční a rozpočtové, faktory vývoje cestovního ruchu.)

Strategické plánování

4/ Určení konkurenčních výhod

Na základě analýzy okolí podniku je nutné odhadnout a definovat silné (vysoce kvalifikovaní pracovníci) a slabé (poloha poboček mimo centra měst) stránky podniku a na základě nich určit hlavní konkurenční výhody.

Techniky jsou zpravidla prezentovány v maticové formě.

Patří sem SWOT analýza a jiné.

Strategické plánování

5/ Návrhy základních variant podnikatelských strategií

Strategii volby je možné znázornit maticí výrobek - trh znázorňující 4 strategie:

• Strategie pronikání na trh - zdokonalení pozice u stávajících výrobků a stávajících zákazníků. (lepší kvalita nabízených služeb – větší nabídka fakultativních výletů)
• Strategie rozvoje trhu znamená vyhledávání nových zákazníků pro stávající výrobky firmy. (poskytování služeb výhradně pro ženy – kosmetika, masáže,…)
• Strategie vývoje výrobku znamená nové podnikatelské aktivity.(poskytování směnárenských služeb, překladatelský servis,…)
• Diverzifikace - firma vyhledává zcela nový výrobek (odlišný od původního portfolia), který by uspokojil zákazníky. (nabídka lázeňských a wellness pobytů)

Strategické plánování

6/ Zpracování strategie produktového portfolia

Strategické plánování

8/ Výběr optimální varianty plánu

porovnáváme a zvažujeme základní faktory, jako např:

• kompatibilitu se stanovenými cíli firmy,
• kompatibilitu s dlouhodobými plány,
• očekávaný vývoj cílového trhu, nebezpečí konkurence a substitučních výrobků (služeb),
• očekávaný životní cyklus výrobků,
• nutné investiční náklady a návratnost investic,
• dostupnost výrobní technologie,
• očekávané příjmy z prodeje,
• ekologické dopady varianty (variant).

Cíle strategického plánování

Strategický plán dává odpovedi na otázky:

Jaké je poslání firmy?

(poskytovat komplexní služby v oblasti správy informačních systémů, nabízet poradenské a konzultační služby)

Jaké jsou hlavní strategické cíle firmy?

(rozšířit zdravou výživu a zdravotní životní styl mezi občany)

Jaké jsou slabé a silné stránky firmy?

(silné stránky: známost značky firmy, vytváření zákaznicky orientovaných produktů a servisů s větší přidanou hodnotou, slabé stránky: špatné propojení průmyslového areálu s dopravními uzli, horší adaptabilita na nové trendy ve stavebnictví)

Cíle strategického plánování

Strategický plán dává odpovědi na otázky:

Jaké možnosti firmě nabízí okolí?

(zvyšující se poptávka po službách v oblasti domácí turistiky a cestovního ruchu)

Které trhy či segmenty obsadit?

(segment trhu digitálního zemského televizního vysílání)

Které výrobky (sortiment) vyrábět a které služby poskytovat?

(výroba kapesních herních konzolí pro děti ve věku 10 až 15 let)

Strategické plánování hraje klíčovou roli v dosažení souladu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, prostřednictvím dílčích podpůrných krátkodobých a střednědobých cílů.

Konstrukce strategického plánu

Mezi základní složky strategického plánu patří:

• poslání,
• prostředí a zdroje organizace,
• cíle a strategie,
• plán produktového portfolia.

Vnější vazby strategického plánu jsou následující:

2/ Poslání organizace

Poslání organizace by mělo specifikovat, o co bude organizace usilovat z dlouhodobého hlediska.

Tato vize by měla vytyčovat dlouhodobé cíle a hlavní strategie vedoucí k jejich dosažení.

Smyslem je poskytnout představu o zaměření a významu podnikatelských činností organizace.

Příklad: Vize Kofoly

Do roku 2017 chceme být československou jedničkou v gastru a impulsu, udržet postavení v retailu a nabídneme naše nápoje ve zdravější podobě. Stejně jako dosud budeme naše produkty vyrábět s co největší péčí a láskou.

3/ Analýza prostředí a zdrojů organizace

Proces podnikatelského strategického plánování se skládá z řady kroků:

• analýza vnějšího (legislativní změny, demografický vývoj) a vnitřního (vysoké personální náklady, dlouhodobé vztahy se zákazníky) prostředí,
• identifikace příležitostí (spolupráce s novými dodavateli) a hrozeb (zvyšování cen energií, vstup nové konkurence na trh),
• analýza zdrojů a kapacit organizace (vlastní zdroje financování) a
• identifikace silných (vybudovaná základna zákazníků, patentovaná technologie) a slabých (nízké investice do reklamy, malé portfolio produktů) stránek.

Proces strategického plánování

Krok 1/ Analýza prostředí

podnikatelská strategie musí respektovat podmínky dané vnějším prostředím

manažeři potřebují při tvorbě strategie informace o tom:

• co dělají konkurenti,
• jaká je připravovaná legislativa,
• jaká je nabídka pracovních sil v místě, kde firma působí apod.

Krok 2/ Identifikace příležitostí a hrozeb

manažeři posuzují, jaké příležitosti by mohla organizace využít a s jakými ohroženími se může setkat.

• příležitosti jsou pozitivní trendy ve vnějším prostředí (vznik dalších distribučních řetězců),
• hrozby jsou naopak trendy negativní (recese ekonomiky, nedostatek kvalifikovaných pracovníků).

Krok 3/ Analýza zdrojů a kapacit organizace

• organizace musí sledovat současně své vnitřní prostředí.
• vyhodnocuje:
  • jaké dovednosti a schopnosti mají zaměstnanci,
  • firemní zdroje,
  • existenci inovačních produktů,
  • finanční pozice,
  • jak zákazníci vnímají produkty.

Krok 4/ Identifikování silných a slabých stránek

Všechny činnosti organizace, které probíhají dobře, nebo jsou jedinečné, představují její silné stránky.

Naopak slabou stránkou je vše, co se organizaci nedaří, vykazuje dlouhodobou ztrátu apod.

SWOT analýza

• SWOT analýza představuje komplexní hodnocení silných a slabých stránek firmy spolu s hodnocením příležitostí a hrozeb.
• pomocí této analýzy mohou manažeři na trhu identifikovat strategický "výklenek", místo, kde je možné se uplatnit,

SWOT analýza

SWOT analýza představuje kombinaci dvou analýz, S-W a O-T:

• SO - využít silné stránky na získání výhody
• WO - překonat slabiny využitím příležitostí
• SW - využít silné stránky na obranu proti hrozbám
• WT - minimalizovat náklady a čelit hrozbám

4/ Cíle a strategie organizace

Cíle organizace představují koncové body, ke kterým směřuje naplňování poslání organizace a které jsou zabezpečovány nepřetržitým vykonáváním různých činností organizace.

Matice produkt - trh

Následující obrázek ukazuje alternativní strategie, které může organizace použít pro dosažení svých cílů.

Ukazuje, že se jakákoli organizace může zaměřit na rozvoj stávajících nebo nových produktů a soustředit se při tom na stávající nebo nové zákazníky.

Strategie pronikání trhu

firma se zaměřuje na zdokonalování své pozice u stávajících produktů a stávajících zákazníků.

Cílem je motivovat zákazníky, aby si kupovali větší množství produktů pomocí:

• cenové slevy,
• výraznější propagace zaměřené na výhody pro zákazníky,
• různorodé velikosti balení apod.

Strategie rozvoje trhu

je zaměřena na vyhledávání nových zákazníků pro stávající produkty firmy

je nutné věnovat pozornost prodejním technikám, balení, propagaci a často je nutné vytvořit pro prodej zboží na nových trzích vhodný styl

Strategie rozvoje produktu

je zaměřena na vyhledávání nových podnikatelských aktivit, nových produktů.

je nutné věnovat pozornost inovacím, módním trendům nebo technickému pokroku (mobilní komunikace, včetně přístrojů, výzkumy v medicíně, nanotechnologie,...)

Diversifikace

diversifikací nazýváme takovou strategii, při které organizace vyhledává zcela nový produkt, kterým by mohla uspokojovat zákazníky.

5/ Plán portfolia organizace

je konečnou fází procesu strategického plánování

výstupem je skladba obchodního (produktového) portfolia

Portfolio organizace

Firma si musí umět zodpovědět následující otázky:

• Co podnikáme? (vlastní zájezdy, zájezdy jiných CK, autobusová doprava, směnárna)
• Kdo je náš zákazník? (nejčastěji rodiny s dětmi, senioři)
• Jaký máme pro zákazníka význam? (dlouholeté působení na trhu, přizpůsobení zájezdu požadavkům zákazníka, kvalita služeb)
• Co bychom měli a co skutečně budeme podnikat? (vlastní sportovní (cyklistické či lyžařské) a relaxační zájezdy, provizní prodej, překladatelské služby)

na základě toho musí rozhodnout, které podnikatelské aktivity:

• rozvíjet, udržovat,
• kterých se zbavit, případně nově zavést.

Matice BCG

• umožňuje hodnocení jednotlivých aktivit pro zjištění toho, která podnikatelská aktivita firmy má větší potenciál a která naopak spotřebovává zdroje organizace.

• horizontální osa představuje tržní podíl, který je buď velký, nebo malý,
• vertikální osa určuje předpokládané tempo růstu trhu, které je opět buď nízké, nebo vysoké.

Matice BCG

Hvězdy

• vykazují vysoký relativní podíl na trhu a nacházejí se na trzích s vysokým tempem růstu.
• prudce rostoucí trhy přitahují konkurenci, proto je třeba tyto aktivity v pozici hvězd výrazně ochraňovat.

Peněžní (dojné) krávy

• velmi často představují vedoucí postavení na trhu, který již roste pomalu.
• představují obvykle významný finanční zdroj organizace.

Matice BCG

Otazníky

• aktivity s malým podílem na rychle rostoucím trhu.
• potenciálně výhodné postavení vyžaduje, aby firma výrazně investovala do jejich rozvoje a získala tak stále větší podíl na trhu.

Psi

• aktivity s malým podílem na málo rostoucím trhu.
• mají-li tyto aktivity věrné zákazníky, mohou být i zdrojem zisku a hotovosti.
• většinou však nebývá výhodné je dále udržovat.

Tvorba vyváženého portfolia

a) Budovat

• cílem je zvýšit tržní podíl dané aktivity na trhu a v souvislosti s tímto cílem dosáhnout zvětšení krátkodobých výdělků.
• je vhodné především pro otazníky, jejichž podíly na trhu musí růst, jestliže se mají stát hvězdami.

b) Udržovat

• cílem je udržet tržní podíl podnikatelské aktivity.
• je vhodné pro silné peněžní krávy, jestliže mají i nadále přinášet velkou peněžní hotovost (leadři výroby a prodeje mobilních telefonů).

Tvorba vyváženého portfolia

c) Sklízet

• cílem je zvýšit krátkodobě hotovost, bez ohledu na dlouhodobý účinek.
• vhodná pro slabé peněžní krávy s nejasnou budoucností.

d) Zbavovat

• cílem je aktivitu prodat, nebo ji zlikvidovat, protože uvolněné finanční prostředky mohou být jinde lépe využity.
• tato taktika se hodí zejména pro psy a otazníky, které působí jako brzda při dosahování zisků.

Výhody a nevýhody strategického plánu

7/ Souhrnný příklad CK ISTRIA, s. r. o.

CK ISTRIA, s. r. o.

Společnost má jediného vlastníka, jednatele a rovněž manažera. Vzhledem ke skutečnosti, že se majitel chce věnovat především základnímu řízení firmy a řízení obchodní činnosti, rozhodl se zřídit funkci ekonomického manažera.

Pro zjednodušení své práce rovněž pozici asistentky, která kromě běžné náplně administrativní činnosti pro celou společnost, bude spolupracovat s majitelem na obchodní činnosti společnosti a bude zajišťovat související agendu (objednávky, prezentace společnosti, spolupráce s marketingovým oddělením apod.)

Pozice ekonomického manažera zahrnuje celou řadu činností souvisejících s ekonomikou společnosti - vede ekonomické oddělení, spravuje daňové povinnosti, řídí chod účtárny a mzdové účtárny, ve spolupráci s obchodním oddělením připravuje zájezdové kalkulace a dohlíží na ekonomiku prodeje.

Souhrnný příklad

Souhrnný příklad

Souhrnný příklad

8/ DLP

DLP

DLP