08. Rozhodování

Obsah prezentace:

Podstata rozhodování
Struktura rozhodovacích procesů
Dobře a špatně strukturované problémy
Rozhodovací procesy za jistoty, rizika a nejistoty
Souhrnný příklad
DLP

Úvod

Rozhodovací procesy znamenají jednu z nejdůležitějších činností manažerů.

Všichni manažeři na všech řídících úrovních dělají rozhodnutí (otevření nové pobočky cestovní kanceláře, přijetí nového pracovníka, nákup kancelářských potřeb).

Rozhodování je nedílnou složkou sekvenčních (postupných) manažerských funkcí.

Nejvýrazněji se uplatní a projeví v plánování, kdy tvorba plánu představuje velké množství důležitých rozhodnutí.

Odkazy:

iHNed.cz

lidovky.cz

iDnes.cz

1/ Podstata rozhodování

Rozhodovací procesy

chápeme jako procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více (alespoň dvěma) variantami řešení (Cestovní kancelář řeší zajištění autodopravy pro své zájezdy.).

problémy s jediným řešením nejsou rozhodovacími problémy v pravém slova smyslu.
pojem rozhodování není spojen pouze s oblastí managementu podnikatelských subjektů.

Podstata rozhodování

Rozhodování má dvě stránky:

Meritorní stránka (věcná, obsahová) odráží odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů v závislosti na jejich obsahové náplni: rozhodování o výrobním programu, o kapitálových investicích, o uvedení výrobku na trh, organizačním uspořádání firmy, o vytvoření společného podniku, o výběru pracovníků na určitá místa atd.

Formálně-logická stránka (procedurální) je určitý rámcový postup řešení, vychází z identifikace problému, hodnocení variant až volbu optimální varianty. (Popis stavu, návrh, rozbor, projednání, rozhodnutí.)

2/ Struktura rozhodovacích procesů

Náplň rozhodovacích procesů zpravidla dělíme do určitých logických bloků - etap.

Velmi často se používá dělení do 6 etap řazených sekvenčně:

identifikace rozhodovacího problému (nenaplnění kapacity uzavřených smluv CKI),
analýza a formulace problému (hluboký propad prodeje zájezdů v měsíci září),
tvorba variant řešení (nová cílová skupina, větší marketingová podpora),
stanovení kritérií hodnocení variant (finanční náklady),
hodnocení a výběr varianty určené k realizaci (optimální varianta) (nová cílová skupina – bezdětné páry),
realizace zvolené varianty (speciální nabídka na září, reklamní kampaň).

Struktura rozhodovacích procesů

A/ Identifikace rozhodovacích problémů

první etapa rozhodovacího procesu,
podstatou je uvědomění si problému (okamžitý nebo potenciální), založené na vyhodnocování informací, týkajících se firmy i jejího okolí.
výsledkem je rozpoznání určitých situací, které mají na firmu negativní dopady a které vyžadují řešení.

Příklad

Cestovní kancelář CKI má problém s naplněním kapacity uzavřených smluv v období měsíce září, které je dlouhodobě komplikovaným obdobím.

Struktura rozhodovacích procesů

B/ Analýza a formulace problémů

cílem je bližší poznání problémové situace vyžadující řešení.
důležité je především posoudit, zda známe příčinu daného problému (končí školní prázdniny, klimatické změny).
dále je třeba specifikovat podstatné stránky a faktory problému, vazby a stanovit cíle řešení problému.

Příklad

Dochází k hlubokému propadu objemu prodeje zájezdů oproti měsíci srpnu. Je třeba učinit opatření, kterými bude CKI poklesu do budoucna čelit.

Struktura rozhodovacích procesů

C/ Tvorba variant řešení

tvorba variant řešení rozhodovacích problémů (variant rozhodování) je etapou s vysokými nároky na tvůrčí schopnosti řešitelů (týmová práce, brainstorming).
variantu určenou k realizaci (optimální variantu) lze posuzovat z hlediska času (rychlost provedení), peněz (náklady na realizaci), složitosti, personálního (potřeba přijetí nových pracovníků), technicko-technologického apod..
čím je počet zpracovaných variant menší, tím je též menší naděje na dosažení skutečně kvalitního (dobrého, pro firmu prospěšného) řešení.

Struktura rozhodovacích procesů

C/ Tvorba variant řešení

Příklad: Tvorba variant řešení

Existují možnosti zaměřit se na novou cílovou skupinu – bezdětné páry a dvojice v "nejlepším věku", kterým již děti odrostly, rozšířit nabídku o cyklozájezdy, pro které jsou v září vhodné klimatické podmínky, nabídnout nevyužité kapacity jiným menším cestovním kancelářím, větší marketingová podpora CKI a její nabídky.

Struktura rozhodovacích procesů

D/ Stanovení kritérií hodnocení variant

kritéria hodnocení mohou být buď kvantitativní (vyjádřeny číselně), nebo kvalitativní (vyjádřeny pouze slovně).
kritéria pro hodnocení variant rozhodovacího problému by měla splňovat určité požadavky:
- úplnost (soubor kritérií by měl umožnit posoudit a zhodnotit všechny přímé i nepřímé, pozitivní i negativní důsledky variant)
- neredundance (každý aspekt by měl vcházet do hodnocení pouze jednou).

Příklad

Hlavním kritériem jsou náklady na realizaci jednotlivých variant řešení. Nejvyšší náklady představuje varianta rozšíření nabídky o cyklozájezdy.

Struktura rozhodovacích procesů

E/ Hodnocení a výběr varianty k realizaci

výběr varianty řešení, která splňuje nejlépe cíle řešení.
proces hodnocení variant je zpravidla dvoufázovým procesem:
- v první fázi se vylučují varianty, které nesplňují některé cíle řešení rozhodovacího problému (nabídnutí nevyužité kapacity jiným CK, prodloužení otevírací doby poboček).
- v druhé fázi pak probíhá posuzování celkové výhodnosti přípustných variant, jehož výsledkem je určení celkově nejvýhodnější (optimální) varianty, nebo stanovení tzv. preferenčního uspořádání variant, tj. jejich seřazení podle celkové výhodnosti.

Rozhodnutí – stanovení priority managementem CKI do budoucna: zaměřit se na novou cílovou skupinu – bezdětné páry a dvojice v „nejlepším věku“, vyjednat u dodavatelů lepší cenové podmínky pro zářijové termíny.

Struktura rozhodovacích procesů

F/ Realizace zvolené varianty

tato etapa se liší od předchozích etap fyzickou realizací (implementací) zvoleného optimálního řešení, např. vybudování nové výrobní linky, zavedení nového organizačního uspořádání, vývoj nového výrobku či technologie, vytvoření společného podniku s vybraným partnerem aj.
kvalita realizační etapy je stejně důležitá jako kvalita všech předchozích etap.

Příklad

Vydání speciálního posezónního katalogu PODZIMNÍ ISTRIE, zářijové termíny v cenově výhodnějších podmínkách, reklamní kampaň v rádiu a tisku.

3/ Dobře a špatně strukturované problémy

Dobře strukturované rozhodovací problémy

(též jednoduché, programovatelné, resp. algoritmizovatelné)

zpravidla se opakovaně řeší na operativní úrovni řízení a existují pro ně rutinní postupy řešení.
pro tyto problémy je charakteristické, že proměnné, které se v nich vyskytují, lze vesměs kvantifikovat a mají zpravidla jediné kvantitativní kritérium hodnocení.

Příklad

Jako příklad dobře strukturovaných problémů lze uvést rozhodování o vytížení výrobní linky v automobilce, potvrzení rezervace zájezdu v cestovní kanceláři, rozhodnutí o přijetí uchazeče na střední školu, příprava pacienta na operaci v nemocnici apod.

Dobře a špatně strukturované problémy

Špatně strukturované rozhodovací problémy

jsou problémy řešené zpravidla na vyšších úrovních řízení (posuzování, zda bude v budoucnu dostatek specificky vzdělaných zaměstnanců).
pro špatně strukturované rozhodovací problémy je vlastní:
- existence většího počtu faktorů ovlivňujících řešení daného problému jak uvnitř firmy, tak i v jejím okolí; některé z těchto faktorů nejsou přesně známy, pouze část je kvantifikovatelná a existují mezi nimi složité a proměnlivé vazby,

Dobře a špatně strukturované problémy

Špatně strukturované rozhodovací problémy

pro špatně strukturované rozhodovací problémy je vlastní:
- náhodnost změn některých prvků okolí firmy, kde řešení problému probíhá (náhodné změny technologického, technického, ekonomického a sociálního okolí),
- existence většího počtu kritérií hodnocení variant řešení, z nichž některá jsou kvalitativní povahy,
- obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí a proměnných popisujících okolí,
- neexistují zde standardní procedury řešení (rozhodování o fúzi podniku – plánované sloučení největších tuzemských pekáren United Bakeries (Delta pekárny, Odkolek) a Penam, o organizační struktuře – založení nové fakulty na univerzitě, o inovacích produktu – v kavárně možnost zakoupit tzv. kávu s sebou v termostatickém papírovém poháru) .

Dobře a špatně strukturované problémy

Typy rozhodovacích problémů podle úrovně řízení

4/ Rozhodovací procesy za jistoty, rizika a nejistoty

toto členění rozhodovacích procesů vychází z míry informací o budoucích hodnotách faktorů, ovlivňujících důsledky variant rozhodování.
v případě úplné informace, tzn. že rozhodovatel ví s jistotou, který stav nastane a jaké budou důsledky variant, mluvíme o rozhodování za jistoty (nákup nové kopírky).
pokud rozhodovatel zná možné budoucí situace, které mohou nastat a tím i důsledky variant při těchto stavech, a současně zná i pravděpodobnosti těchto stavů, pak jde o rozhodovací proces za rizika (pořádání hudebního festivalu za rizika nepříznivého počasí).
pokud nejsou rozhodovateli známy pravděpodobnosti jednotlivých stavů, jde o rozhodování za nejistoty (zařazení cyklozájezdů do nabídky CKI).

Postoj rozhodovatele k riziku

Při rozhodování za rizika a nejistoty hraje významnou roli postoj rozhodovatele k riziku.

Rozhodovatel s averzí k riziku se snaží vyhnout volbě značně rizikových variant a vyhledává málo rizikové varianty, které se značnou jistotou zaručují dosažení výsledků. (Podnikatel nerozšiřuje dobře fungující společnost.)
Rozhodovatel se sklonem k riziku naopak vyhledává značně rizikové varianty a preferuje je před variantami málo rizikovými. (Uvedení domácí produkce na zahraničním trhu bez jeho znalosti.)
U rozhodovatele s neutrálním postojem k riziku jsou averze a sklon k riziku ve vzájemné rovnováze.

Rozhodovací procesy

a) Rozhodování v podmínkách jistoty

je relativně jednoduché tehdy, je-li stanoven jeden jednoznačný cíl, a nebo pokud jsou cíle v doplňkovém nebo neutrálním vztahu.
každé variantě odpovídá jistý užitek (při jednokriteriálním rozhodování) a vybereme variantu s nejlepším účinkem (uložení peněz na termínový vklad s pevnou úrokovou sazbou).
při konkurenčních cílech je rozhodovatel nucen rozhodnout podle kritérií, která jsou často ve vzájemně negativním vztahu, tedy alternativa vhodnější podle jednoho kritéria je nutně méně výhodná z hlediska druhého kritéria.