05. Krizové řízení podniku

1. Krizové řízení

Krizové řízení je charakterizováno situací podobnou běžnému řízení, kdy rozdíl je patrný v:

• naléhavosti řešení problémů (kritickým se stává faktor času),
  
  
• kruhové závislosti problémů (jeden problém vyvolává druhý problém, který přes třetí problém způsobuje problém první = dominový efekt),
  
  
• rozložení řídících vazeb (neexistence konstruktivní spolupráce mezi manažery z důvodu rozdílných přístupů k řešení problému).

Krize podniku

Krize má za následek:

• ztrátu disponibilního zisku,
• nedostatek výrobních prostředků,
• částečnou či úplnou ztrátu funkčnosti.

Krizový management podniku

K zásadním činnostem při krizového řízení podniku patří:

• identifikace skutečných příčin krize (mimořádná událost - chybné rozhodnutí managementu - investice do výstavby sportovní arény)
• jmenování krizového managementu (vlastní krizový tým podniku nebo soudem jmenovaný insolvenční správce),
• krátkodobá centralizace pravomocí v jeho rukou (veškeré rozhodovací pravomoci nižšího managementu převezme krizový tým, nebo 1 krizový manažer),
• realizace komplexu ozdravných opatření (ukončení neefektivních výrob, prodej nepotřebného majetku apod.).

Krizový management podniku

Mezi nejdůležitější opatření patří:

• zajištění malého počátečního kapitálu pro revitalizaci činností a jeho moudré vynaložení (vložení prostředků do nejefektivnější výroby, která pomůže s generováním dalších prostředků) ,
• destrukce starých řídících vazeb (změna celého řídícího systému - odstranění chybujících manažerů),
• důraz na prognózování cash-flow očištěného od rizika (při nedostatku prostředků je třeba hledět na rychlé navracení protředků do firmy - nelze mít dlouhé splatnosti pohledávek),
• tvrdé rušení tradičních nákladů nezvyšujících hodnotu produkce (především v administrativě a dalších nevýkonných složkách, včetně managementu),

Krizový management podniku

Mezi nejdůležitější opatření patří:

• radikální kroky pro odhalení vnitřních rezerv (možnost produkce velmi efektivního výrobku, který přinese potřebný zisk),
• hodnocení výsledků pouze podle čísel (omezení přísunu subjektivních informací a hodnocení),
• po přechodnou dobu razantní personální politika bez výjimek (jen ve velmi omezené míře lze přihlížet ke složitějším sociálním případům),
• zavedení interních standardů (přísné normování a zefektivnění práce).

Typické příčiny krizového stavu

• nereálný business plán - podnik investoval do nové produkce, která se však na trhu neuplatní.
  
  
• zastavení investic z důvodu dobrého prodeje současné produkce - vzhledem k zastarávání produkce klesá, což musí být kompenzováno snížením cen, což způsobuje pokles zisku až podnik nemá dostatek provozních prostředků.
  
  
• rozprodávání ziskové části podniku - v případě, je-li majitel zvyklý na vyšší zisky, než skutečně dosahuje. V podniku zbudou méně efektivní provozy a podnik se velmi rychle blíží krizi.

Krizové řízení

Krizové řízení může mít 2 odlišné cíle:

1. Revitalizovat organizaci - provést soubor opatření, jejichž smyslem je zabránit zániku podniku.
   
   
2. Likvidovat podnik - provést takové kroky, které dovolí ukončení činnosti a následně výmaz z obchodního rejstříku.

Krizové řízení

Při krizovém řízení je nutné :

• vyhledat klíčové manažery pro vyvedení firmy z krize (ať již uvnitř podniku z předem připravených manažerů, nebo najmout specialistu z vnějšku),
• rozhodovat rychle a na základě mála podkladů (podklady musí být ale přesné a kvalitní, není dostatek času pro hluboké analýzy),
• stanovení jasných podmínek, pravomocí, kompetencí, odměn (i v případě krizového řízení není možné zapomínat na běžné metody, mezi něž patří také vhodné způsoby motivace zaměstnanců) ,
• prosazování zájmů podniku jako celku.

Krizové řízení

Nové vedení se musí prioritně soustředit na:

• zajištění provozního kapitálu (získat úvěr nemusí být vždy možné, proto je vhodné realizovat prodej nepotřebných zásob a neprodukčního majetku),
• urychleně se zbavovat všech nákladů (například zrušit některé nadstandardní výhody zaměstnanců a managementu - služební vozidla k soukromým účelům),
• nalezení vedoucích manažerů, schopných plnit úkoly z krizového plánu.

2. Systémy předcházení krizím

Mezi základní úkoly interního auditu patří:

• provádění permanentní analýzy podniku,
• předkládání návrhů doporučení a opatření vrcholovému vedení,
• ověřování informačního systému podniku,
• kontrola plnění podnikových norem a rozhodnutí vedení podniku,

Interní audit

• sledování, korekce a kontrola kontrol na všech úrovních podniku,
• informování vedení podniku o zjištěných odchylkách a anomáliích,
• vyhodnocování využití disponibilních zdrojů (finance, lidských zdroje, technika, technologie, čas, ...)

Controlling

Vnitřní kontrola

• jedná se o soubor metod a postupů, které jsou aplikovány v rámci kontroly řízení podniku,
• jejich úkolem je působit preventivně.

3. Krizový plán

1. etapa - Vyhlášení krizového stavu a zajištění pořádku

Prvním úkolem je chtít krizi řešit.

V této etapě půjde zejména o:

• vytvoření atmosféry důvěry,
• vytvoření pracovních týmů,
• provedení hrubé analýzy (situace v oblastech struktury a šíře výrobků, struktury zákazníků, organizace, likvidity, struktury nákladů),
• uplatnění krátkodobých opatření, která upřednostňují likviditu (hotovostní úhrady)

Krizový plán

2. etapa - Zastavení pádu

Tato etapa zahrnuje:

• eliminaci ztrátových výrobků a zákazníků (ukončíme dodávky zákazníkům, kteří nedodržují splatnosti faktur, nebo s nimi sjednáme výrazné zkrácení splatnosti),
• zlepšení organizačního uspořádání - (zkrácení rozhodovacích toků, delegování úkolů na nižší složky apod.),
• zkvalitnění zpracování zakázky,
• zapojení lidí - (odstranění hierarchie, delegování maxima úkolů z úrovně vrcholového managementu),
• centralizované řízení likvidity - (zpracování krizového rozpočtu).

Krizový plán

3. etapa - Trvalý tlak

Po dostavení se prvních výsledků nesmí klíčoví nositelé polevit a přestávat s tlakem (v okamžiku odvrácení prvotních dopadů a nastartování nápravy).

Je proto třeba provádět:

• průběžné hodnocení podle krizového plánu (je třeba téměř denně vyhodnocovat plnění jednotlivých opatření a předem stanovených kritických hodnotících bodů),
• souhrnné hodnocení výsledků krizového řízení po 100 dnech.

4. etapa - Restrukturalizace a návrat ke standardnímu řízení

V této etapě jde o:

• strategický řez firmy - definování strategických tržních segmentů a jejich dlouhodobé atraktivity, definování strategického sortimentu, rozpracování detailní marketingové strategie,
• změnu fungování organizace s orientací na trh - optimalizace výrobního sortimentu, přehodnocení procesů a činností z hlediska šíře sortimentu, analýza nákladů jednotlivých procesů a činností, definování procesů a činností, které se vyrobí nebo nakoupí, optimalizace řízení výroby a průběhu vyřizování zakázky,
• návrat ke standardnímu řízení.

Srovnání běžného a krizového řízení

Srovnání běžného a krizového řízení

Srovnání běžného a krizového řízení

4. Management existující krize

1 - Místo zahájení změny

• nahoře - začíná se vždy u top managementu
  
• na střední úrovni - dílčí řešení, pokud je vrcholové řízení v pořádku
  
• dole - časově na závěr, individuálně

2 - Stupně řízení

• řídíme o 1 stupeň níže, kontrolujeme až o 2 stupně níže,
• můžeme řídit o více stupňů - níže (bezprostřední podřízené informujeme), nahodile či cíleně kontrolujeme i nižší stupně (např. řadového údržbáře).

Management existující krize

3 - Komunikace

• kolektivní komunikace - obecně je třeba komunikaci posílit
• posílení individuální komunikace se všemi stupni (nejen s přímými spolupracovníky)

4 - Kolektivní rozhodování

• omezit na minimum, v případě krize je třeba přejít spíše k autoritativním způsobům řízení.

Management existující krize

5 - Delegování pravomocí - záleží na okolnostech. V některých situacích je pro zvládnutí krizové situace zcela nezbytné omezit rozhodování původního managementu na minimum včetně např. odejmutí podpisových práv apod..

6 - Poradenské organizace - k využití externích poradců (auditor, daňový poradce, znalec, advokát,...) je třeba přistupovat obezřetně.

Nutno zjistit očekávané náklady ve vztahu k výstupům (závěrům) či informační kvalitě poskytovaných služeb .

Management existující krize

7 - Počet hlavních řešených problémů - obecně max. 7, za předpokladu, že je mezi nimi stanoveno pořadí dle priority.

8 - Ekonomika - dočasně nerozhoduje při podnikání zisk, ale nutnost neprohloubení krize.

9 - Organizace subjektu - vhodnější je zachovat původní organizaci alespoň do doby zvládnutí krize. Realizace změn se doporučuje jen v nejnutnějších případech, zejména když stávající organizace přispívá k prohlubování krize.

Matice řešení krize v podniku

• pro každou krizi je třeba najít odpovídající řešení (nedostatek prostředků na zásoby vyžaduje získání provozního úvěru).
• zjednodušit představu o možných řešeních krize umožňuje následující matice.
• její funkce je založena na 2 faktorech, kterými jsou pravděpodobnost, s jakou může krizová situace nastat a velikost účinku na daný subjekt.
• obecně totiž platí, že čím vyšší je pravděpodobnost a čím větší je možný dopad na subjekt, tím propracovanější a promyšlenější by měla být řešení krize.

Matice řešení krize v podniku

Matice řešení krize v podniku

• malá až střední pravděpodobnost vzniku krize
• mírný účinek na podnik
• k řešení krize je využíváno běžných manažerských přístupů.
  (rozhodnutí o převedení výroby při poruše stroje)

Matice řešení krize v podniku

• vysoká pravděpodobnost vzniku krize, blížící se až jistotě s mírným účinkem na podnik nebo
• krize s malou či střední pravděpodobností vzniku, ale již s výrazným účinkem na podnik
• pro řešení je třeba připravovat postupy tzv. "řešení do šuplíku", tak aby bylo ihned k dispozici (havarijní plány pro případ nehody stroje, pro případ požáru ve skladu)

Matice řešení krize v podniku

• podniku hrozí s velkou pravděpodobností výrazný účinek krize nebo
• mu hrozí účinek zničující, ať už s jakoukoliv pravděpodobností
• je třeba přijímat okamžitá řešení, aby se vznik takové krize odvrátil a nebo se snížil její účinek na subjekt (vyřazení zdraví nebezpečného produktu z výroby).

Řešení krize v podniku

Řešení krize v podniku

Řešení krize v podniku

Řešení krize v podniku

5. Zásady krizové komunikace

• krize je "událost", jejíž důsledky bezprostředně ohrožují existenci podniku.
• "událost" přitahuje zájem sdělovacích prostředků, veřejnosti, státních orgánů, lovců senzací a skandálů apod.
• negativní publicita poškozuje dobré jméno subjektu.
• novináři vědí o krizi často dokonce dříve než orgány krizového řízení či management firem, kterých se událost týká.
• krize byly, jsou a budou, proto je nutné s nimi nutné počítat, předvídat je, připravit se na ně. Součástí přípravy je i připravenost vést krizovou komunikaci.

Zásady krizové komunikace

Předmětem krizové komunikace je sdělování informací:

• mezi oprvky systému krizového řízení (IZS, management),
• veřejnosti, mediím, odborníkům, orgánům činným v trestním řízení (vyšetřujícím předmětné mimořádné události),
• okolí firmy, zaměstnanci firmy, jejich rodinní příslušníci - potenciální či již reálně existující hrozba krize.

Zásady krizové komunikace

Cílem krizové komunikace je:

• uvolnit správné informace ve správný čas a na správném místě (včasné, hodnotné, důvěryhodné a přesvědčivé),

a tím dosáhnout:

• včasnost a připravenost celého systému pro krizového řízení
• redukovat nejistotu, přispět k zajištění "efektivního" chování (veřejnosti, podřízených, členů rodiny, zaměstnanců firmy apod.),
• zabránit vzniku paniky a posilovat víru v budoucnost,
• zabránit nebo alespoň zmírnit rozsah negativní publicity poškozující integritu a dobré jméno dotčené firmy.

Zásady krizové komunikace

Krizová komunikace vyžaduje především najít uspokojivé odpovědi na otázky:

• Co nejhoršího se může stát?
• Jaká je nejpesimističtější varianta dalšího vývoje?
• K jaké mezi může dojít vývoj nastupující krize?
• Jaké mezní důsledky může přinést vývoj situace bez zásahu?
• Kdy a jak začít s krizovou komunikací?
• S kým a v jakém pořadí komunikovat?
• Co komu sdělit?
• Co to udělá s podnikem?
• Jakou reakci od oslovených komunikačních partnerů lze očekávat?