05. Organizovaní a organizační projektování

1/ Funkce organizování

1) Zvyšování produktivity práce, 2) snižování nákladů a 3) snižování ceny konečného produktu si vyžádalo dělbu práce.

Na produkci stejného výrobku se podílí řada pracovníků, kteří jsou specializováni na jednotlivé dílčí pracovní činnosti (programátor, opravář elektro, řidič, prodavač, ....).

Efektivní (zisková) produkce vyžaduje koordinaci a vyhodnocení.

Nástrojem je vybavení zaměstnanců potřebnými pravomocemi k udělování pokynů podřízeným pracovníkům.

Posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit plnění cílů firmy.

Organizační struktura

• vymezuje role a pozice řídících a podřízených pracovníků, formuluje pravidla a deleguje pravomoci.
• formální organizační struktura je dána platnými předpisy, směrnicemi, organizačními řády a je znázorněna organizačním schématem.
• neformální organizační struktura se nekryje s formální strukturou, jde o volné spojení lidí, kteří se kontaktují i mimo pracovní prostředí.

Systém organizování ovlivňuje:

• rozpětí řízení (počet osob přímo podřízeným jednomu vedoucímu),
• stupně řízení (organizační úrovně mezi řadovými pracovníky a vrcholovým vedením),
• dělba pravomocí (centralizace nebo decentralizace v řízení).

Organizační struktura

1/ Rozpětí řízení

Maximální počet podřízených, které je manažer efektivně (optimálně) schopen řídit, je ovlivněno celou řadou faktorů:

• kvalifikace a schopnosti vedoucího (komplexní znalosti nebo specialista),
• kvalifikace a schopnosti podřízených (samostatnost, odpovědnost, zájem na výsledcích),
• počet podřízených (optimální počet 5 až 10 podřízených),
• druh a složitost práce podřízených,
• úroveň informačního a komunikačního systému,
• charakter pracovního prostředí atd (četnost vzájemných kontaktů).

Organizační struktura

Organizační struktura

2/ Stupně řízení

Čím je větší rozpětí při konstantním počtu pracovníků ve firmě, tím je počet organizačních stupňů menší a naopak.

Počet stupňů řízení ovlivňuje:

• velikost podniku (počet zaměstnanců),
• charakter produkce a typ výroby ve spojitosti s technologií výroby,
• územní rozmístění (na jednom ohraničeném prostoru, na několika místech v jedné obci, v několika různě vzdálených obcích),
• schopnosti vrcholového managementu.

Organizační struktura

Organizační struktura

3/ Dělba pravomocí

pravomocí se rozumí právo rozhodovat a vydávat příkazy bez nutnosti získat souhlas vrcholového managementu.

mají být v souladu s odpovědností za takto prováděná rozhodnutí (finanční, personální).

Pravomoc a odpovědnost bývá nazývána souhrnně také kompetence nebo působnost.

• při přenášení pravomocí na vyšší organizační úrovně hovoříme o centralizaci.
• při přenášení pravomocí na stupně nižší hovoříme o decentralizaci.

Organizační struktura

Žádný systém (firma) není buď plně centralizovaná, nebo decentralizovaná.

Předpokladem efektivního fungování organizace a dosahování zisku je zabezpečování optimální kombinace centralizace a decentralizace.

2/ Specializace

na požadované specializaci (programátor pouze v C+, opravář pouze slaboproudu, krejčí pouze specialista na pánské obleky, ...) závisí způsob dělby práce.

celkové úkoly organizace se rozdělují do specifických prací (katalog prací), které zahrnují specifikované pracovní úkony.

Specializace

Stanovení vhodného stupně specializace vykonávaných prací patří mezi důležitá manažerská rozhodnutí (vysokoškolský pedagog, odborný lékař, ...).

Úzce specializovaná dělba práce je z ryze ekonomického hlediska výhodná.

Čím vyšší je stupeň specializace prací, tím je možné dosáhnout lepších ekonomických výsledků (výroba aut Škoda, výroba mobilních telefonů, poskytování advokátních služeb, ...).

Od určitého stupně specializace však začínají náklady vynaložené na jednotku produkce opět narůstat.

Pokud přírůstek nákladů nepřevyšuje přírůstek produktivity, lze specializaci považovat za ekonomicky výhodnou.

Specializace

Stupeň specializace (dělby práce) lze posuzovat z různých hledisek.

Mezi nejdůležitější patří:

• pracovní tempo - čím jsou práce méně specializované, tím více je nutno kontrolovat tempo (zemní výkopové práce, pokladní, skladník, ...),
• opakovanost prací - čím méně je práce specializovaná, tím větší počet úkonů zahrnuje (práce u lisu na výrobu skla),
• kvalifikační požadavek - čím méně je práce specializovaná, tím menší jsou kvalifikační požadavky na pracovníky (skladník, pracovník technických služeb, ...),
• požadavek soustředěnosti - čím méně je práce specializovaná, tím větší pracovní soustředění vyžaduje (práce u lisu na výrobu skla).

Delegování pravomocí

• nelze efektivně zvyšovat pravomoci na všech pracovních pozicích,
• předpokladem je především zvýšení kvalifikace (vzdělání), která je opravňuje nejen k vyšší pravomoci, ale i zodpovědnosti,
• vyšší pravomoc v kombinaci s motivačními faktory a potřebnými informacemi umožňuje samostatné rozhodování nejen u manažerů,
• poskytování vyšších pravomocí zaměstnancům posiluje jejich vztah k firmě.

Mezi nejdůležitější organizační rozhodnutí patří rozhodnutí o dělbě práce (specializaci) a rozhodnutí o delegování pravomocí (centralizaci).

3/ Vytváření organizačních struktur

S růstem počtu specializovaných prací nastane i u malé firmy okamžik, kdy 1 manažer není schopen efektivně koordinovat všechny pracovní činnosti.

Tento stav vede k potřebě seskupit počty prací do skupin a přiřadit jim manažery - vytvořit organizační strukturu (obchod, recepce, doprava, zásobování, účetnictví, ...).

Nově vzniklá organizační struktura představuje hierarchické řazení útvarů ve smyslu podřízenosti, nadřízenosti a rovnocennosti.

Organizační struktury

Rozhodování managementu při vytváření organizačních struktur je možné rozdělit podle potřeb vnitřního a vnějšího prostředí (okolí), kde působí (výroba a prodej vína, poskytování služeb autodopravy, hotel, výuka cizích jazyků, účetní a daňové poradenství, ...).

Organizační struktury

1/ Liniové organizační struktury

• nejjednodušší formou organizování.
• každý prvek systému (pracovník) je bezprostředně podřízený 1 nadřízenému a plní jeho příkazy (student na cvičení ZMNG II, advokátní koncipient, zdravotní sestra, ...).
• nadřízený vykonává všechny funkce řízení, přičemž nese plnou odpovědnost za činnost svých podřízených (pedagog na cvičení ZMNG II, vedoucí lékař, advokát, ...).

1/ Liniové organizační struktury

Výhody:

• jasnost ve vztazích nadřízenosti, podřízenosti a odpovědnosti,
• podřízení nemohou dostávat protichůdné příkazy,
• zabezpečena jednota procesu řízení shora dolů.

Nevýhody:

• vedoucí manažer musí mít komplexní znalost o jím řízeném systému (firmě),
• chybějí specializovaní odborníci (kuchař na dietní stravu, ...),
• při větším počtu podřízených se řídící cyklus zpomaluje a systém reaguje na změny se zpožděním (neznalost nových zákonů, neznalost aktuálního stavu ekonomiky, ...),
• často je nadřízený přetížen.

2/ Funkcionální organizační struktury

• seskupovat práci lze také podle jejich funkce (řidič autobusu, kuchař, programátor, operující lékaři, ...).
• za provádění jednotlivých funkcí odpovídá osoba s největšími zkušenostmi v oboru nebo specifické kontrolní útvary (výroba piva, skla, hygienická kontrola, ...).
• funkcionální hledisko se často uplatňuje v relativně malých firmách, které produkují nebo poskytují úzký sortiment produktů (zboží a služeb).

2/ Funkcionální organizační struktury

Výhody:

• jednotlivé útvary se specializují na provádění určitých prací (účetnictví, reklama a marketing, produkce skel na mobilní telefony, servírka apod.)
• soustředění odborníků vytváří předpoklad pro ziskové (efektivní) vykonávání specifických funkcí.

Nevýhody:

• specialisté sledují své odborné (dílčí) zájmy a a cíle bez vazby na hlavní cíle firmy. (Účetní mohou mít zájem pouze na řešení specifických účetních problémů a přehlížejí vazbu na obchod do zahraničí.)
• většinou lze obtížně promítat hlavní ekonomické cíle organizace do cílů jednotlivých funkcionálních útvarů.

3/ Liniově štábní struktury

• je tvořena 2 základními složkami - liniovou a štábní.
• úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru (části systému).
• štábní složka vytváří předpoklady pro nezávislou kontrolu.

3/ Liniově štábní struktury

4/ Maticové organizační struktury

Vyskytuje se nejčastěji při realizaci projektů.

Je charakterizován dvojí podřízeností, neboť pracovníci zúčastnění na projektu dostávají pokyny jak od vedoucího projektu,
tak od svých útvarových vedoucích.

4/ Maticové organizační struktury

Charakteristickým rysem týmů maticových organizačních struktur je fakt, že členy týmu netvoří pracovníci jednoho útvaru (obchod, zásobování, doprava, ...).

Tým sdružuje zaměstnance různých specializací a různé kvalifikační úrovně.

5/ Výrobkové organizační struktury

představuje seskupování všech činností při výrobě jednotlivých produktových řad, za které nesou plnou zodpovědnost jednotliví produktoví manažeři.

umožňuje výrobkovým manažerům komplexně řídit celý proces vývoje, výroby a prodeje výrobkových řad (Samsung S6, Škoda Superb 3. generace, zájezd okolo světa, ...).

Příklad:

General Motors dosáhl výrobkové organizační struktury díky postupným akvizicím řady automobilek a jejich přetvoření na nezávislé divize: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobil, Buick, Cadillac atd.

6/ Zákaznické organizační struktury

Východiskem pro seskupování prací mohou být též specifické skupiny zákazníků (klientů).

7/ Geografické organizační struktury

Dalším východiskem pro vytváření organizačních struktur je geografická orientace, spočívající v seskupování aktivit v geografických oblastech (lyžování v Rakousku, provozování penzionu v Chorvatsku, ...).

Aktivity, které slouží potřebám určitého regionu, jsou pak logicky podřízeny 1 manažerovi.

4/ Organizační projektování

Má-li být vytvořena správně fungující organizace (firma, systém), je nutno nastavit takové postupy, které umožní realizovat stanovené cíle a přijaté strategie

Cílem je poskytnout vodítko pro výběr mezi několika organizačními alternativami.

Organizační projektování

Při rozhodování o tvorbě organizační struktury je možné akceptovat dva přístupy:

1/ Obecný přístup k organizování

Klasické organizační projektování

• vyznačuje se složitostí, písemnými předpisy a postupy a nízkým stupněm delegování pravomocí (centralizací).

Neoklasické organizačního projektování

• je charakteristické jednoduchostí, nepsanými implicitními pravidly (neformálností) a vysokým stupněm delegování pravomocí (decentralizací)

Organizační projektování

2/ Specifický (individuální) přístup k organizování

• je opakem obecného přístupu k organizačnímu projektování.
• vychází z předpokladu, že nejlepší způsob organizování závisí na konkrétní situaci a daných podmínkách (plánování a organizace cesty kolem světa zabere časově více než 1 rok před plánovanou dobou začátku, ...).
• současná teorie a praxe managementu dává přednost tomuto přístupu.

Firmy s kusovou a velkoobjemovou technologií, stejně jako firmy operující v neurčitém prostředí by měly respektovat principy neoklasického organizačního projektování.

Naopak pro hromadnou výrobu je vhodnější klasické organizační uspořádání.

6/ DLP

DLP

DLP