04 Plánování

1/ Podstata plánování

Plánovací funkce vždy vychází ze čtyř (4) základních faktorů. Jsou to:

1. CÍLE budoucí stavy organizace / firmy, kterých [MANAGEMENT] chce dosáhnout (otevření nové pobočky {BB}, přidání běžeckého vybavení do sortimentu společnosti).
2. AKCE specifické činnosti naplánované tak, aby bylo dosaženo zvolených cílů (výběr vhodných prostorů, nábor nových zaměstnanců…).
3. ZDROJE představují omezení / limity, ve kterých se organizace může pohybovat (z rozpočtu firmy je možné uvolnit částku 150 000 Kč na nečekané výdaje).
4. PRAVIDLA způsoby realizace plánů, které umožňují konkrétním osobám cílů dosáhnout (dodržení vytvořeného plánu).

DRUHY plánů

Z hlediska ČASOVÉHO horizontu lze rozlišovat tři (3) základní úrovně plánování:

• dlouhodobé plánování, většinou prováděné na delší než pětileté období (rozšíření prodejen do Pardubického kraje),
• střednědobé plánování, pohybující se obvykle v rozsahu jednoho až pěti let (sjednocení interiéru ve všech pobočkách),
• krátkodobé plánování, které pokrývá zhruba jeden rok a je dále rozpracováváno i na kratší období (změna způsobu opravy vidlic).

Z hlediska ÚROVNĚ rozhodovacího procesu lze rozlišovat:

• strategické plánování,
• taktické plánování,
• operativní plánování.

DRUHY plánování

Strategické plánování

• Výchozí rozhodování v organizaci / firmě,
• navazuje na strategické cíle organizace / firmy,
• vyznačuje se 1/ rámcovým dlouhodobým charakterem a 2/ komplexním přístupem k organizaci jako celku a
• je realizováno na vrcholové úrovni vedení podniku (top [MANAGEMENT]).

DRUHY plánování

Taktické plánování

• Směřuje k uskutečňování strategických cílů,
• dochází při něm ke 1/ specifikaci / konkretizaci cílů a 2/ prostředků k jejich dosažení pro část vymezené doby, na kterou je sestavován strategický plán, nebo je zaměřeno na řešení určitého problému / funkce,
• odpovídají mu plány na úrovni jednotlivých funkčních oblastí a organizačních článků podniku (úrovně jednotlivých divizí).

DRUHY plánování

Operativní plánování

• Vychází z 1/ taktického plánování a 2/ z konkrétních známých podmínek / zdrojů,
• jeho charakter je krátkodobý,
• hlavním významem operativního plánováni je dotváření rozhodnutí pro 1/ procesy provozní (hmotně-energetické) a 2/ procesy s nimi bezprostředně související,
• odpovídají mu operativní plány, z nichž nejvýznamnější je operativní plán výroby.

2/ Kategorie plánování

Cíle

Znamenají konečný stav, ke kterému by měly všechny plánovací aktivity směřovat.

Efektivní plánovací proces je založen jak na 1/ jasném stanovení cílů plánu, tak i na 2/ způsobu hodnocení míry a postupu jejich dosažení.

Základními požadavky na stanovení cílů jsou:

• jednoznačná formulace (tvorba propagační kampaně {BB} na Facebooku),
• jednoznačně vymezená oblast (pro obchody v Náchodském okrese a značku jízdních kol Orbea),
• určený časový horizont (zveřejnění od dubna do května 2019),
• specifikace vazeb na návazné cíle (zvýšení počtu zákazníků).

Kategorie plánování

Strategie

Vyjadřují koncept celého chování organizace / dlouhodobý program / způsob činnosti organizace.

Dávají odpovědi na tyto základní otázky:

• jak udržet, či zlepšit konkurenční pozici podniku,
• jakým způsobem se chovat na trhu,
• které výrobky (sortiment) vyrábět a které služby poskytovat (jak řešit výrobkové portfolio firmy),
• které trhy či jejich segmenty obsadit,
• jaký typ růstu firmy volit,
• jaký způsob chování ke konkurenci volit,
• jakou finanční strategii firmy volit atd.

Kategorie plánování

Taktiky

Návody a způsoby uvažování nutné pro formulaci plánů. Podporují tvořivé / iniciativní jednání v rámci určitých principů či limitů.

Postupy

Návody, jakým způsobem mají být určité činnosti prováděny.

Pravidla

Určují specifické požadavky na činnosti. Vyjadřují rozhodnutí, zda určité činnosti musí nebo nesmí být vykonávány. (nové jízdní kolo vždy projde testováním funkčnosti v servisech {BB})

Programy

Souhrn cílů / strategií / postupů / pravidel / potřebných kroků / zdrojů.

Rozpočty

Numerické stanovení očekávaných výsledků s vazbou na zdroje neboli finanční vyjádření programů. Jsou těsně spojeny s kontrolou.

3/ Strategické plánování

Postup tvorby strategických plánů se skládá z následujících sekvenčních kroků:

1. Stanovení strategických cílů (vstup na trh s běžeckým vybavením).
2. Strategická analýza vnějšího okolí firmy (co nabízejí konkurenti / připravovaná legislativa).
3. Strategická analýza vnitřního prostředí firmy (zaměstnanci / vztahy se zákazníky / vybavení poboček).
4. Silné a slabé stránky podniku, určení konkurenčních výhod (kvalifikace pracovníků / praktické znalosti oblasti x malý sortiment vystavené běžecké obuvi).
5. Návrhy základních variant komplexních podnikatelských strategií.

Strategické plánování

Postup tvorby strategických plánů se skládá z následujících sekvenčních kroků:

1. Zpracování strategie výrobkového portfolia firmy (běžecké boty / ponožky / funkční oblečení / sport trackery atd.).
2. Určení variant dílčích strategií (marketingové / inovační / výrobní / finanční / organizační / personální atd.).
3. Výběr optimální varianty komplexních strategických plánů.
4. Formulace komplexního strategického plánu.
5. Sestavení rozpočtů.
6. Rozpracování a převedení komplexního strategického plánu do plánů taktických a operativních.

Strategické plánování

A/ Stanovení strategických cílů

Základem procesu strategického plánování je stanovení strategických cílů podniku.

Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností.

Strategické plánování

B/ Strategická analýza vnějšího okolí

1. Obecné okolí
   • Socioekonomický sektor – faktory ekonomické / ekologické / klimatické / sociální (analýza zájmu o cyklistiku z pohledu ekonomiky).
   • Technologický sektor – vynálezy a zásadní inovace (užívání hydraulických kotoučových brzd a elektronických, bezdrátových sad řazení na silničních kolech).
   • Vládní sektor – aktivity vlády včetně souvisejících orgánů a institucí (sledování centrální banky / burzy / soudů / politických stran atd.).
2. Oborové okolí
   • Skupina podniků, jež nabízejí stejný / vzájemně nahraditelný sortiment produktů / služeb (Cykloobchody ve vzdálenosti do 10 km od poboček {BB}).
   • Ovlivněno především: zákazníky / dodavateli / konkurenty.

Strategické plánování

C/ Strategická analýza vnitřního prostředí firmy

Zkoumá faktory vnitřního prostředí firmy (faktory základní podnikatelské pozice firmy).

• Faktory vědeckotechnického rozvoje,
• marketingové / distribuční faktory,
• faktory výroby / řízení výroby,
• faktory podnikových / pracovních zdrojů,
• faktory finanční / rozpočtové,
• faktory vývoje cestovního ruchu.

Strategické plánování

D/ Silné a slabé stránky podniku, určení konkurenčních výhod

Na základě analýzy okolí podniku je nutné odhadnout a definovat silné (vysoce kvalifikovaní servisní technici) a slabé (poloha poboček mimo centra měst) stránky podniku a na základě nich určit hlavní konkurenční výhody.

Techniky jsou zpravidla prezentovány v maticové formě.

Patří sem SWOT analýza a jiné.

Strategické plánování

E/ Návrhy základních variant podnikatelských strategií

Strategii volby je možné znázornit maticí výrobek - trh znázorňující čtyři (4) strategie:

• Strategie pronikání na trh – zdokonalení pozice u stávajících výrobků a stávajících zákazníků (lepší kvalita nabízených služeb – širší sortiment jízdních kol).
• Strategie rozvoje trhu – vyhledávání nových zákazníků pro stávající výrobky firmy (cílená reklamní kampaň na propagaci dětských kol).
• Strategie vývoje výrobku – nové podnikatelské aktivity (rozšíření služeb o poskytování běžeckého vybavení - běžecké boty, oblečení, sport trackery).
• Diverzifikace – firma vyhledává zcela nový výrobek (odlišný od původního portfolia), který by uspokojil zákazníky (vytvoření přepravní společnosti na základě neúplné využitelnosti vozového parku {BB}).

Strategické plánování

F/ Zpracování strategie výrobkového portfolia firmy

Jedná se o základní krok strategického plánování.

Základní metody optimalizace portfolia (nejracionálnější přístup je kombinace těchto metod):

• Matici růstu Bostonské poradenské skupiny (BCG – Boston Consulting Group),
• matici rentabilita – konkurenční schopnost (Drucker),
• přístup společnosti General Electric (GE),
• matici konkurenční pozice – stadium trhu.

Matice BCG

• Umožňuje hodnocení jednotlivých aktivit pro zjištění toho, která podnikatelská aktivita firmy má větší potenciál a která naopak spotřebovává zdroje organizace.

• Horizontální osa představuje tržní podíl, který je buď velký, nebo malý,
• Vertikální osa určuje předpokládané tempo růstu trhu, které je opět buď nízké, nebo vysoké.

Matice BCG

Hvězdy

• Vykazují vysoký relativní podíl na trhu a nacházejí se na trzích s vysokým tempem růstu.
• Prudce rostoucí trhy přitahují konkurenci, proto je třeba tyto aktivity v pozici hvězd výrazně ochraňovat.
• Po dlouhou dobu to byl pro {BB} právě prodej elektrokol.

Peněžní (dojné) krávy

• Velmi často představují vedoucí postavení na trhu, který již roste pomalu.
• Představují obvykle významný finanční zdroj organizace.
• Pro {BB} to je kvalitní servis, který je vyhlášen po celém Královehradeckém kraji.

Matice BCG

Otazníky

• Aktivity s malým podílem na rychle rostoucím trhu.
• Potenciálně výhodné postavení vyžaduje, aby firma výrazně investovala do jejich rozvoje a získala tak stále větší podíl na trhu.
• {BB} vložila prostředky do rozšíření půjčovny koloběžek v kombinaci se službou rozvozu zákazníků na výše položená místa vybraných tras.

Psi

• aktivity s malým podílem na málo rostoucím trhu.
• mají-li tyto aktivity věrné zákazníky, mohou být i zdrojem zisku a hotovosti.
• většinou však nebývá výhodné je dále udržovat.
• Dříve to byl pro {BB} prodej campingového vybavení, který však nepřinesl tížené výsledky a již není zařazen v sortimentu.

Strategické plánování

H/ Výběr optimální varianty plánu

Porovnáváme a zvažujeme základní faktory, jako např:

• kompatibilitu se stanovenými cíli firmy,
• očekávaný vývoj cílového trhu, nebezpečí konkurence a substitučních výrobků (služeb),
• očekávaný životní cyklus výrobků,
• nutné investiční náklady a návratnost investic,
• dostupnost výrobní technologie,
• očekávané příjmy z prodeje,
• očekávaný budoucí cash-flow,
• ekologické dopady varianty (variant).

Strategické plánování

Shrnutí

Na základě závěrů uvedených kroků je zpracován souhrnný dokument "Komplexní strategický plán" společnosti, který je předložen vrcholovému vedení firmy ke schválení.

Po schválení je "Komplexní strategický plán" doplněn podrobnými rozpočty a zpracován do krátkodobých plánů taktických a operativních.

Zpravidla se jedná o následující taktické plány (o trvání jednoho (1) roku):

• marketingový plán,
• výrobní plán,
• plán investic,
• plán výzkumu a vývoje,
• plán personálního rozvoje,
• finanční plán.

4/ Determinanty podnikového plánu

Determinanty určující vliv, rozhodující význam některých činitelů.
Znalost činitelů vede k poznání příčin (analýzy) a řešení problémů.

Činitele (faktory / vlivy) působící na podnik se člení do osmi (8) skupin:

• Základní činitele
• Odvozené činitele
• Přírodní činitele
• Technické činitele
• Ekonomické činitele
• Politické činitele
• Sociální činitele
• Psychologické činitele

Determinanty podnikového plánu

Základní činitele:

• přírodní: země / voda / vzduch / podnebí / geografická poloha,
• technické: výrobky / stroje / zařízení / budovy / stavby,
• ekonomické: vlastnictví / hodnotové nástroje / rezervy.

Odvozené činitele:

• politické: státní zřízení / politické strany / veřejný zájem,
• sociální: životní / pracovní podmínky,
• psychologické: charakter / duševní život člověka,
• (druhotné s vlivem v některých případech významnějším).

Determinanty podnikového plánu

Přírodní činitele:

• geografická poloha (dopravní vzdálenosti) / členitost území,
• nerostné bohatství – suroviny / paliva / pohonné hmoty,
• sezónnost – výprodeje / ceny ovoce / zeleniny,
• (problém s dostupností jízdních kol během zimních měsíců).

Technické činitele:

• složitost výrobku – počet operací a součástí / technologie,
• technická náročnost výroby – na vybavení stroji / zařízením,
• typ výroby – kusová / sériová / hromadná (s rozdílnou náročností na technické podklady / strojní vybavení / kvalifikaci pracovníků),
• zajišťování údržby – signál: míra opotřebení do 50 % a nad 50 %,
• vliv výpočetní techniky – na organizaci / celkovou úroveň řízení,
• (specifické nářadí / systém techniků při řešení oprav / SW na evidenci oprav).

Determinanty podnikového plánu

Ekonomické činitele:

• soukromé vlastnictví – dělba práce – trh – konkurence,
• hodnotové nástroje: cena / mzda / zisk / jejich funkce,
• rezervy hmotné / finanční (možnost podstupovat rizika),
• (překlenutí méně ziskových zimních období na základě rezervy / půjčky).

Politické činitele:

• činnost státních orgánů – vláda / MF / Úřad pro hospodářskou soutěž,
• činnost politických stran / právní řád – parlament,
• mezinárodní politická situace – spolupráce na rozdíl od války,
• individuální rysy významných politiků: Masaryk / Havel / Castro / Putin / Zeman,
• (snížení / zvýšení sazby na sportovní vybavení, zákaz jízdy na elektrokolech).

Determinanty podnikového plánu

Sociální činitele:

• optimální struktura pracovníků podniku: podle kvalifikace (třídy) / podle profesí (obory práce) / podle věku (obvykle 5leté intervaly),
• pracovní a životní prostředí: bezpečnost / hygiena / zdravotní péče / stravování / doprava / bydlení / rekreace / volný čas,
• (benefity u {BB}: 5 týdnů dovolené / příspěvek na dovolenou 5.000 Kč).

Psychologické činitele:

• prestiž zaměstnání: lékaři / vědci a vynálezci / učitelé VŠ atd.,
• charakterové vlastnosti: aktivita na rozdíl od pasivity / pracovitost / důkladnost / poctivost na rozdíl od lenosti atd.,
• hodnotový systém: zdraví / rodina / přátelství / láska / pracovní uspokojení / peníze atd.,
• jednání jako funkce schopností + dovedností + motivace + úsilí (vytrvalost / vůle),
• (práce v oblasti cyklistiky podporuje zdraví všech zákazníků).

5/ Podnikatelský plán

Pokud chceme dosáhnout úspěchu v podnikání je potřeba kromě původní sebelepší myšlenky i realistické ztvárnění / promyšlení / doplnění podrobnostmi.

Jako příčina podnikatelských neúspěchů se nejčastěji projevuje nedokonalý [MANAGEMENT]. (nejasný záměr / chybějící strategie a termíny / podcenění rizika ze strany konkurence / výběr spolupracovníků atd.)

Podnikatelský plán

Podnikatelské úvahy procházejí nejčastěji čtyřmi (4) etapami:

• vize,
• záměr,
• projekt,
• plán.

Podnikatelská vize

vyjadřuje první představu / nápad a hraničící až s tvrdošíjnou posedlostí.

Podnikatelský plán

Podnikatelsky záměr znamená koncepční představu o budoucí činnosti.

V hrubých rysech promýšlíme původní vizi a získáváme první informace o možnosti realizace (charakter budoucích zákazníků a jejich nároky / existující konkurence / dodavatelé a postup při výběru kvalitních zaměstnanců).

Zároveň si podnikatel vytváří první představu o výši potřebných finančních zdrojů.

V podnikatelském projektu se uvažuje s technickými otázkami (rozdíly mezi dostupnými jízdními koly / umístění a otevírací doba poboček / situační plán s parkováním / množství vystaveného sortimentu).

Podnikatelský plán

Podnikatelský plán vzniká jako podrobnější propracování předchozích etap a s nimi spojených úvah. Vytváří se v něm syntéza tří (3) základních částí:

• marketingového plánu charakteristika zákazníků / odvětví / předpokládané tržby / analýza příležitostí a nebezpečí / návrh prodejní strategie a postup uvádění výrobků na trh / formy marketingové komunikace,
• provozního plánu: zajištění potřebného množství výrobků a rozsahu služeb / provoz skladů / informační systém / výběr pracovníků / systém kontroly,
• finančního plánu: bilance dlouhodobého hmotného a oběžného majetku / prognóza hotovostních toků (cash-flow) / nehmotný majetek (autorská a průmyslová práva) / způsob financování (vlastní kapitál / bankovní úvěr / leasing).

Podnikatelský plán

Dobře zpracovaný podnikatelský plán slouží nejen k získání úvěru, ale má mnohem širší využití:

• pro vlastní potřebu podniku (konkretizace strategie prodeje dětských kol),
• pro jasnou perspektivu zaměstnanců (stát se výhradním prodejcem jízdních kol v Královéhradeckém kraji),
• pro získání úvěru od banky / leasingu (finanční analýza prodeje horolezeckého vybavení),
• pro případné investory / spolupracující podniky (vymezené cíle v horizontu 5–10 let),
• pro akcionáře, eventuálně jiné podílníky (dluhopisy).

6/ Souhrnný příklad - Begy Bikes

Souhrnný příklad - Begy Bikes s.r.o.

Poslání společnosti

• Zákazníkům: nabízet jízdní kola, elektrokola, koloběžky a příslušenství nejlepší kvality, poskytovat spolehlivý servis.
• Zaměstnancům: nabízet zaměstnání, které vytváří prostor pro seberealizaci.
• Společnosti: propagace sportu všem věkovým kategoriím, prodej vybavení jak pro začátečníky, tak i pro profesionální jezdce, možnost závodit za cyklistický tým {BB}.
• Vlastníkům: přinášet zisk, včetně návratnosti jejich investic.

7/ DLP

DLP

DLP