05 Organizování

1/ Organizování – rozpětí řízení

Posláním je a/ vymezit a b/ zajistit plánované činnosti lidí při plnění cílů firmy.

Jedná se o složku řízení, která následuje po plánování.

Využívá se výhod dělby práce / specializace (programátor / opravář elektro / řidič / prodavač, ...).

Organizační struktura

Tvořena a/ složkami (útvary) a b/ vazbami (vztahy) mezi nimi (vztahy mezi útvary jsou nadřízenost / podřízenost / rovnocennost).

• Formální organizační struktura platné předpisy / směrnice / organizační řády / organizační schéma.
• Neformální organizační struktura volné spojení lidí, kteří se kontaktují i mimo pracovní prostředí.

Organizační struktura

Organizační jednotka označení pro podnik / závod bez ohledu na velikost / význam / postavení / míru pravomoci.

Útvar obecné označení organizačního celku, bez ohledu na rozsah činností / velikost / důležitost apod (relativně nezávislé obchodní jednotky v případě značné expanze {BB}).

Dílna produkční útvar (soustružna / opravna / montáž / zkušebna / stolárna).

Provoz produkční útvar, skládající se z více dílen slučitelného charakteru výroby (více spolupracujících servisních dílen na jednom místě).

Divize organizační celek obvykle s uzavřeným okruhem základních funkcí (každá divize má pod sebou stejné útvary, které se mohou specializovat).

Organizační struktura

Oddělení útvar zajišťující určitou ucelenou agendu, zaměřenou k jednomu předmětu činnosti (ekonomické oddělení / personálně-právní oddělení / marketingové oddělení / obchodní oddělení).

Odbor útvar zajišťující výkon činností spojených s realizací jedné / více základních funkcí podniku. Zpravidla je tvořen několika odděleními (odbor řízení investičních projektů / odbor zahraničních zastoupení / personální odbor).

Úsek útvar s komplexním řízením uceleného souboru činností. Zpravidla je tvořen několika odbory (finanční úsek / zdravotní úsek / ICT úsek / divizní úsek).

Organizační struktura

Dělba práce

Pravomoc představuje souhrn moci / práv, které jsou přiděleny určitému pracovníku / útvaru (finanční, personální).

Odpovědnost (povinnost) představuje závazek pracovníka plnit úkoly. Odpovědnost je třeba vždy přesně vymezit.

Pravomoc / odpovědnost bývá nazývána souhrnně také kompetence / působnost.

• Při přenášení pravomocí na vyšší organizační úrovně hovoříme o centralizaci.
• Při přenášení pravomocí na stupně nižší hovoříme o decentralizaci.

Delegování

Delegování = přenesení úkolů a pravomoci na nižší stupeň řízení (výkonní pracovníci).
Pravomoc se vždy deleguje shora dolů.
(Není možno delegovat odpovědnost!!!! Vždy zůstává u toho, kdo úkol delegoval, ale současně ji má ten, jemuž byl úkol přidělen.)

Činnosti vhodné pro delegování:

• administrativní činnosti (vyřizování korespondence / telefonátů),
• rutinní práce (sběr vstupních podkladů / zpracování reportů / hromadné úpravy souborů),
• úkoly, rozvíjející schopnosti (základní vize projektu / vypracování předběžných plánů).

Delegování

Manažer nesmí nikdy delegovat zásadní úkoly v řídící práci, a to:

• mzdové,
• personální (přijímání nových pracovníků, stížnosti apod.), za to vše je odpovědný manažer,
• záležitosti důvěrného charakteru (věci utajované, zamýšlené reorganizace apod.),
• úkoly, svěřené k osobnímu vyřízení.

Participace

= podíl na rozhodování / spolurozhodování.

• Mobilizuje větší počet lidí,
• zvětšují se informace,
• motivační aspekt (lidé mají dojem, že se stojí o jejich názory / znalosti apod.).

Rozpětí řízení

= počet osob přímo podřízených danému manažerovi.

• Optimální rozpětí řízení je ideální počet podřízených, který je manažer schopen řídit.
• Rozpětí manažera je ovlivňováno osobností manažera / podřízenými / podnikem / ostatními faktory (složitost činností vykonávaných podřízenými / četnost vzájemných kontaktů / schopnosti a dovednosti manažera atd.).

Rozpětí řízení

Úzké rozpětí

Výhody

• manažer má více času na řízení,
• menší útvary (kolektivy) kladou nižší nároky na manažera,
• rychlá komunikace mezi nadřízenými / podřízenými.

Nevýhody

• nevyužití manažera,
• příliš detailní řízení podřízených (pokles iniciativy podřízených),
• manažer se brání delegaci pravomocí, vede k centralizaci v rozhodování,
• vyšší počet organizačních stupňů (vyšší náklady na řízení / daně).

Rozpětí řízení

Široké rozpětí

Výhody širokého (plochého) rozpětí

• snižuje se počet stupňů řízení,
• zmenšuje se vzdálenost mezi nejvyšším manažerem a výkonnými pracovníky,
• manažer je nucen delegovat úkoly a pravomoci,
• podporuje se iniciativa podřízených, neboť jsou řízeni jen rámcově.

Nevýhody širokého rozpětí

• manažer má málo času na své podřízené (větší riziko nejasností / komplikací),
• tento způsob vyžaduje velmi kvalitní manažery,
• obava, že manažer ztratí přehled,
• přetížení manažerů (práce 10 hodin denně).

2/ Stupně řízení

Důvodem pro vytváření stupňů řízení je fakt omezeného rozpětí.

Čím širší rozpětí, tím menší počet stupňů řízení a naopak.

Počet stupňů řízení ovlivňuje:

• velikost podniku (vyjádřena počtem zaměstnanců), přičemž neplatí přímá úměra,
• charakter produkce (stejnorodost / nestejnorodost),
• územní umístění (na jednom ohraničeném prostoru / na několika místech v jedné obci / v několika různě vzdálených obcích),

Stupně řízení

Vysoký počet stupňů řízení má negativní dopady, které jsou následující:

• rostou koordinační problémy (deformace pokynů k zadaným úkolům),
• komplikuje se komunikace a prodlužují se komunikační cesty (delší doba implementace změn),
• zhoršuje / ztěžuje / komplikuje / prodlužuje se kontrola.

Stupně řízení

• Při a/ vysokém počtu stupňů řízení a b/ úzkém rozpětí hovoříme o vysoké (štíhlé) organizační struktuře,
• při malém počtu stupňů řízení o ploché (široké) organizační struktuře.

3/ Řídící systémy

Jednoliniové řídící systémy:

• liniový typ,
• liniově štábní typ.

Víceliniové řídící systémy:

• funkční typ,
• liniově funkční typ,
• maticový typ.

Liniový typ

• Nejjednodušší forma organizování.
• Každý prvek systému (pracovník) je bezprostředně podřízený jednomu (1) nadřízenému a plní jeho příkazy (student na cvičení ZMNG II / advokátní koncipient / zdravotní sestra, ...).
• Nadřízený vykonává všechny funkce řízení, přičemž nese plnou odpovědnost za činnost svých podřízených (pedagog na cvičení ZMNG II / advokát / vedoucí lékař, ...).

Liniový typ

Výhody:

• jasnost ve vztazích nadřízenosti / podřízenosti / odpovědnosti,
• podřízení nemohou dostávat protichůdné příkazy,
• zabezpečena jednota procesu řízení shora dolů.

Nevýhody:

• manažer musí mít komplexní znalost o jím řízeném systému (firmě),
• chybějí specializovaní odborníci (kuchař na dietní stravu, ...),
• při větším počtu podřízených se řídící cyklus zpomaluje a systém reaguje na změny se zpožděním (neznalost nových zákonů, neznalost aktuálního stavu ekonomiky, ...),
• často je nadřízený přetížen.

Liniově štábní typ

• Je tvořena dvěma (2) základními složkami – liniovou / štábní.
• Úkolem je komplexní řízení daného útvaru (části systému).
• Štábní složka vytváří předpoklady pro nezávislou kontrolu.

Funkční typ

• Seskupovat práci lze podle jejich funkce (řidič autobusu / kuchař / programátor / operující lékaři, ...).
• za Provádění jednotlivých funkcí odpovídá osoba s největšími zkušenostmi (výroba piva / skla / hygienická kontrola, ...).
• Funkcionální hledisko se často uplatňuje v relativně malých firmách. Produkují / poskytují úzký sortiment produktů (zboží / služeb).

Funkční typ

Výhody:

• jednotlivé útvary se specializují na provádění určitých prací (účetnictví / reklama a marketing / produkce skel na mobilní telefony / servírka apod.),
• soustředění odborníků vytváří předpoklad pro ziskové (efektivní) vykonávání specifických funkcí.

Nevýhody:

• specialisté sledují své odborné / dílčí zájmy a cíle bez vazby na hlavní cíle firmy. (účetní mohou mít zájem pouze na řešení specifických účetních problémů a přehlížejí vazbu na obchod do zahraničí),
• porušení zásady jediného odpovědného manažera (není jasné, kdo zodpovídá za výsledek).

Liniově funkční typ

Manažer řídí své podřízené útvary komplexně (má přikazovací / rozhodovací pravomoc).

Maticový typ

Vyskytuje se při realizaci projektů.

Je charakterizován dvojí (2) podřízeností, neboť pracovník dostává pokyny od a/ manažera projektu a b/ útvarových manažerů.

Maticový typ

Charakteristickým rysem týmů je fakt, že členy týmu netvoří pracovníci jednoho útvaru (obchod / zásobování / doprava, ...).

Tým sdružuje zaměstnance různých specializací / kvalifikační úrovně.

4/ Vytváření organizačních jednotek

Vytváření nižších organizačních složek podniku (úseků / odborů / divizí / sekcí).

Principy dle:

• podnikových funkcí,
• objektů (produktů / oborů),
• zákazníků (týká se spíše obchodních / finančních podniků či útvarů),
• geografického hlediska.

5/ Organizační dokumenty

1. Organizační normy statutární,
2. organizační normy procesní,
3. individuální řídící systémy,
4. ostatní písemné dokumenty pro řízení.

Organizační normy statutární

Organizační řád podniku je základní / nejvyšší organizační normou.

Obsahuje ustanovení, která jsou určující (charakteristickým rysem organizačního řádu je stručnost / přesnost).

Obsah organizačního řádu lze rozdělit do tří (3) částí:

• poslání / působnost podniku,
• působnost vrcholového vedení podniku,
• základní pravidla činností / chování.

Organizační normy procesní

Organizační směrnice jsou závazné vnitropodnikové předpisy, určují postup, jak co řešit (reklamace zboží na prodejně / přístup k zákazníkům, kteří poptávají servis / půjčování testovacích kol).

Pokyny (organizační pokyny) a/ upravují náležitosti vnitřní organizace práce útvarů a b/ rozpracovávají závazná ustanovení obecně platných právních obdobných předpisů.

Individuální řídící dokumenty

Příkaz ředitele podniku je dokument k zabezpečení závažných úkolů s časovým omezením.

Vyhláška slouží k vyhlášení důležitých skutečností a opatření (vyhlášení dovolené).

6/ Souhrnný příklad - Begy Bikes

Souhrnný příklad - Begy Bikes s.r.o.

Společnost Begy Bikes, s.r.o. je členěna na pět (5) úseků s působností:

• finančního manažera,
• manažera prodeje,
• manažera marketingu,
• manažera pro opravné a servisní práce a
• personalisty.

7/ DLP

DLP

DLP