Úvod

Rozhodovací procesy znamenají jednu z nejdůležitějších činností manažerů.

Všichni manažeři na všech řídících úrovních dělají rozhodnutí (otevření nové pobočky / přijetí nového pracovníka / nákup kancelářských potřeb).

Rozhodování je nedílnou složkou sekvenčních (postupných) manažerských funkcí.

Nejvýrazněji se uplatní / projeví v plánování, kdy tvorba plánu představuje velké množství důležitých rozhodnutí.

Pro snazší pochopení problematiky je text doplněn konkrétními příklady na firmě, zaměřené na podnikání v oblasti sportu, cyklistiky - Begy Bikes, s. r. o., dále jako {BB}

Odkazy:

iHNed.cz

iRozhlas.cz

iDnes.cz

1/ Podstata rozhodování

Rozhodovací procesy

Řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více (alespoň dvěma (2)) variantami řešení ({BB} řeší výběr značek jízdních kol, které budou pro zákazníky nejvíce atraktivní).

Problémy s jediným řešením nejsou rozhodovacími problémy v pravém slova smyslu.
Problém lze vymezit jako existenci rozdílu / odchylky mezi a/ žádoucím stavem (standardem) a b/ skutečným stavem.

Podstata rozhodování

Rozhodování má dvě (2) stránky:

Meritorní stránka (věcná / obsahová)
- Odráží odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů v závislosti na jejich obsahové náplni.
- (rozhodování o výrobním programu / o kapitálových investicích / o uvedení výrobku na trh / organizačním uspořádání firmy / o vytvoření společného podniku / o výběru pracovníků na určitá místa atd.)

Formálně-logická stránka (procedurální)
- Určitý rámcový postup řešení, vychází z a/ identifikace problému, b/ hodnocení variant a c/ volbu optimální varianty.
- (popis stavu / návrh / rozbor / projednání / rozhodnutí)

2/ Struktura rozhodovacích procesů

Náplň rozhodovacích procesů zpravidla dělíme do určitých logických bloků – etap.

Velmi často se používá dělení do šesti (6) následujících etap:

identifikace rozhodovacího problému (snížený zájem o cyklistiku v zimních měsících),
analýza / formulace problému (propad prodeje v zimních měsících),
tvorba variant řešení (prodej a servis lyží / rozšíření nabídky o sportovní oblečení a běžecké boty),
stanovení kritérií hodnocení variant (finanční náklady),
hodnocení a výběr varianty určené k realizaci (optimální varianta) (širší rozsah sortimentu – sportovní oblečení nejen pro cyklisty / běžecká obuv),
realizace zvolené varianty (speciální zimní katalog / reklamní kampaň / marketingová propagace).

Struktura rozhodovacích procesů

A/ Identifikace rozhodovacích problémů

První etapa rozhodovacího procesu.
Podstatou je uvědomění si problému (okamžitý / potenciální), založené na vyhodnocování informací, týkajících se firmy i jejího okolí.
Výsledkem je rozpoznání určitých situací, které mají na firmu negativní dopady a které vyžadují řešení.

Příklad

Begy Bikes Společnost {BB} má problém s nižšími zisky v zimních měsících, které jsou dlouhodobě komplikovaným obdobím.

Struktura rozhodovacích procesů

B/ Analýza a formulace problémů

Cílem je bližší poznání problémové situace vyžadující řešení.
Posouzení / zhodnocení příčiny daného problému (nevhodné podmínky pro cyklistiku během zimy).
Specifikace podstatných stránek / faktory problému.
Vazby a stanovení cíle řešení problému.

Příklad

Dochází k hlubokému propadu objemu prodeje oproti ostatním měsícům. Je třeba učinit opatření, kterými bude {BB} poklesu do budoucna čelit.

Struktura rozhodovacích procesů

C/ Tvorba variant řešení

Etapa s vysokými nároky na tvůrčí schopnosti řešitelů (týmová práce / brainstorming).
Variantu určenou k realizaci (optimální variantu) lze posuzovat z hlediska času (rychlost provedení) / financí (náklady na realizaci) / složitosti / personálního (potřeba přijetí nových pracovníků) / technicko-technologického atd..
Snahou řešitelů by mělo být zpracovat co nejširší soubor koncepčně odlišných variant (optimální variantu lze vybrat jedině ze souboru variant).

Příklad

Existují možnosti zaměřit se v zimních měsících na prodej / servis lyží, rozšířit nabídku o sportovní oblečení, zkrátit otevírací dobu a tím snížit náklady. Další možností je zvýšit marketingovou podporu obchodů.

Struktura rozhodovacích procesů

D/ Stanovení kritérií hodnocení variant

Kritéria hodnocení mohou být buď a/ kvantitativní (vyjádřeny číselně), nebo b/ kvalitativní (vyjádřeny pouze slovně).
Kritéria pro hodnocení variant rozhodovacího problému by měla splňovat určité požadavky:
- úplnost (soubor kritérií by měl umožnit posoudit a zhodnotit všechny přímé i nepřímé, pozitivní i negativní důsledky variant),
- neredundance (každý aspekt by měl vcházet do hodnocení pouze jednou).

Příklad

Hlavním kritériem jsou náklady na realizaci jednotlivých variant řešení. Nejvyšší náklady představuje varianta rozšíření nabídky o prodej a servis lyží.

Struktura rozhodovacích procesů

E/ Hodnocení / výběr varianty k realizaci

Výběr varianty řešení, která splňuje nejlépe cíle řešení.
Proces hodnocení variant je zpravidla dvoufázovým procesem:
- v první (1) fázi se vylučují varianty, které nesplňují některé cíle řešení rozhodovacího problému,
- v druhé (2) fázi probíhá posuzování celkové výhodnosti přípustných variant, jehož výsledkem je určení nejvýhodnější (optimální) varianty, nebo stanovení tzv. preferenčního uspořádání variant, tj. jejich seřazení podle celkové výhodnosti.

Rozhodnutí – stanovení priority majitelem {BB} do budoucna: zaměřit se na nový a širší rozsah sortimentu (sportovní oblečení nejen pro cyklisty, ale i pro koloběžkáře a běžce) / zařadit běžeckou obuv / vyjednat u dodavatelů výhodnější cenové podmínky.

Struktura rozhodovacích procesů

F/ Realizace zvolené varianty

Fyzická realizace (implementace) zvoleného optimálního řešení (vybudování nové výrobní linky / zavedení nového organizačního uspořádání / vývoj nového výrobku či technologie / vytvoření společného podniku s vybraným partnerem atd.).

Příklad

Vydání speciálního zimního katalogu „PŘIPRAVTE SE NA SEZÓNU“, s cenově výhodnějšími podmínkami. Reklamní kampaň realizována prostřednictvím sociálních sítí, v rádiu a tisku.

3/ Dobře / špatně strukturované problémy

Dobře strukturované rozhodovací problémy

(též jednoduché / programovatelné / resp. algoritmizovatelné)

Zpravidla se opakovaně řeší na operativní úrovni řízení.
Existují pro ně rutinní postupy řešení.
Proměnné, které se v nich vyskytují, lze kvantifikovat a mají zpravidla jediné kvantitativní kritérium hodnocení.

Obecný příklad

Jako příklad dobře strukturovaných problémů lze uvést rozhodování o vytížení výrobní linky v automobilce, potvrzení rezervace zájezdu v cestovní kanceláři, rozhodnutí o přijetí uchazeče na střední školu, příprava pacienta na operaci v nemocnici atd.

Dobře / špatně strukturované problémy

Špatně strukturované rozhodovací problémy

Problémy řešené zpravidla na vyšších úrovních řízení (rozhodování o vytvoření společného podniku / rozhodování o organizační struktuře / rozhodování o technologických inovacích atd.).
Svým charakterem jsou vždy do určité míry nové / neopakovatelné.
Řešení vyžaduje tvůrčí přístup / využití zkušeností.

Dobře / špatně strukturované problémy

Špatně strukturované rozhodovací problémy

Pro špatně strukturované rozhodovací problémy je vlastní:
- existence většího počtu faktorů, ovlivňujících řešení daného problému. Některé z těchto faktorů nejsou přesně známy, pouze část je kvantifikovatelná a existují mezi nimi složité a proměnlivé vazby,
- náhodnost změn, kde řešení problému probíhá (náhodné změny technologického / technického / ekonomického / sociálního okolí),
- existence většího počtu kritérií hodnocení variant řešení.

Dobře / špatně strukturované problémy

Typy rozhodovacích problémů podle úrovně řízení

4/ Rozhodovací procesy za jistoty / rizika / nejistoty

Vychází z míry informací o budoucích hodnotách faktorů, ovlivňujících důsledky variant rozhodování.
V případě úplné informace, tzn. že rozhodovatel ví s jistotou, který stav nastane a jaké budou důsledky variant, mluvíme o rozhodování za jistoty (nákup nové kopírky).
Pokud rozhodovatel zná možné budoucí situace, a tím i důsledky variant a současně zná i pravděpodobnosti těchto stavů, pak jde o rozhodovací proces za rizika (pořádání hudebního festivalu za rizika nepříznivého počasí).
Pokud nejsou rozhodovateli známy pravděpodobnosti jednotlivých stavů, jde o rozhodování za nejistoty (zařazení nového produktu do nabídky).

Postoj rozhodovatele k riziku

Při rozhodování za rizika a nejistoty hraje významnou roli postoj rozhodovatele k riziku.

Rozhodovatel s averzí k riziku se snaží vyhnout volbě značně rizikových variant a vyhledává málo rizikové varianty, které se značnou jistotou zaručují dosažení výsledků (podnikatel nerozšiřuje dobře fungující společnost).
Rozhodovatel se sklonem k riziku vyhledává značně rizikové varianty a preferuje je před variantami málo rizikovými (uvedení domácí produkce na zahraničním trhu bez jeho znalosti).
U rozhodovatele s neutrálním postojem k riziku jsou averze / sklon k riziku ve vzájemné rovnováze.

Rozhodovací procesy

A) Rozhodování v podmínkách jistoty

Relativně jednoduché, je-li stanoven a/ jeden jednoznačný cíl nebo b/ pokud jsou cíle v doplňkovém nebo neutrálním vztahu.
Každé variantě odpovídá jistý užitek (při jednokriteriálním rozhodování) a vybereme variantu s nejlepším účinkem (uložení peněz na termínový vklad s pevnou úrokovou sazbou).
Při konkurenčních cílech je rozhodovatel nucen rozhodnout podle kritérií, která jsou často ve vzájemně negativním vztahu (alternativa vhodnější podle jednoho kritéria je nutně méně výhodná z hlediska druhého kritéria).

Rozhodovací procesy

B) Rozhodování v podmínkách rizika

Využívá teorie pravděpodobnosti.
Rozhodovatel zná možné budoucí situace, které mohou nastat, a tím i důsledky variant při těchto stavech, a současně zná i pravděpodobnost těchto stavů.

Příklad

Majitel {BB} se rozhoduje, kolik má objednat jízdních kol značky Orbea napříč jednotlivými měsíci, když přesně neví, kolik zákazníků si kolo zakoupí. Ze statistik prodejnosti z minulých let je ale schopen alespoň hrubě odhadnout velikost objednávky.